Cuando decidir bien importa más que decidir rápido. Un lugar donde puedes encontrar casos reales, artículos y consejos aplicables para tomar la mejor decisión.

Decisiones Reales

Casos basados en empresas reales para entender en qué punto se encontraba cada negocio, qué decisión estaba sobre la mesa y cómo se abordó el proceso.

Sanbla identificó que el problema no era la empresa sino la percepción de dependencia. En realidad, el equipo comercial llevaba las cuentas operativamente; el fundador solo intervenía en renovaciones anuales y en la captación de cuentas nuevas. Pero no estaba documentado ni estructurado.

Javier planteó una estrategia en dos fases: "Primero hacemos que tu empresa sea vendible sin ti dentro. Eso lleva 3-4 meses. Después salimos a vender. Si lo hacemos al revés, te van a pedir que te quedes 3 años y te van a pagar menos."

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Empresa del sector textil/moda mayorista, 22 empleados, Igualada. Facturación: 2.800.000 €/año.

Un empresario del sector textil que vendió para empezar su segundo acto

Este fue nuestro análisis

# Una venta limpia, sin permanencia obligada
La operación se cerró a 3,6x EBITDA. El fundador no firmó ninguna cláusula de permanencia, solo un periodo de transición voluntario de 3 meses para presentar al nuevo propietario a las cuentas clave. El 88% del valor objetivo se consiguió pese a estar en un sector con presión de márgenes.
# Un segundo acto sin cargas
4 meses después de la firma, el empresario lanzó su proyecto inmobiliario con capital propio de la venta. Los 22 empleados mantuvieron sus puestos y 2 de ellos fueron promocionados por el nuevo propietario. La empresa sigue operando con las mismas 8 marcas.

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Un empresario de 54 años, segunda generación de una empresa de confección textil para marcas de moda, quería vender para dedicarse a un proyecto personal en el sector inmobiliario. La empresa era rentable, con una cartera estable de 8 marcas nacionales y un equipo de producción consolidado. Pero tenía un problema que asustaba a cualquier comprador: el 70% de la relación comercial dependía directamente del fundador.

El administrador, odontólogo de formación sin experiencia financiera, estaba convencido de que necesitaba más financiación. "Si me dan otro préstamo aguanto hasta que las clínicas nuevas arranquen." Javier le mostró los números: las dos clínicas nuevas no iban a ser rentables en 12 meses. Pedir más crédito era poner una tirita en una hemorragia.

La decisión real era: reestructurar el grupo manteniendo las 4 clínicas pero con una intervención quirúrgica en costes, o cerrar las 2 nuevas y concentrar recursos en las rentables. El análisis de Sanbla determinó que las 4 eran viables, pero no en las condiciones actuales.

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Empresa del sector salud dental, 42 empleados, Área metropolitana de Barcelona. Facturación: 3.200.000 €/año.

Un grupo de clínicas dentales que evitó el concurso con una intervención de 60 días

# Cuatro clínicas abiertas, 42 empleos salvados
Ninguna clínica cerró. En el mes 3 las dos clínicas antiguas habían recuperado márgenes del 28%. En el mes 6 las dos nuevas alcanzaron el break even por primera vez.
# Un dentista que aprendió a leer sus números
El administrador reconoce que abrir sin estructura financiera fue su mayor error. Hoy tiene reunión mensual con Sanbla como CFO On Demand, un cuadro de mando por clínica y ha descartado abrir una quinta clínica "hasta que los números lo digan, no mi intuición".

Para situaciones donde el negocio ha perdido control, pero todavía existe margen real para intervenir antes de que sea demasiado tarde.

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Un grupo de 4 clínicas dentales en el área metropolitana de Barcelona creció rápido entre 2019 y 2023: abrieron 2 clínicas nuevas en 18 meses, financiadas con créditos bancarios y reinversión total de beneficios. En el papel todo iba bien. En la realidad, las dos clínicas nuevas tardaban más de lo previsto en alcanzar rentabilidad y las dos antiguas empezaron a perder pacientes por la competencia de cadenas low-cost.

Cuando llegaron a Sanbla, la situación era crítica: 3 nóminas comprometidas, 280.000 € en préstamos con cuotas al día pero sin margen, proveedores de material dental con facturas a 120 días (frente a los 30 habituales) y un requerimiento de Hacienda por 67.000 € en IVA atrasado.

El diagnóstico de Sanbla separó los números por centro por primera vez. Resultado: 2 gimnasios eran muy rentables (margen del 35%), uno era aceptable (18%) y el cuarto —el nuevo— estaba perdiendo 4.800 €/mes sin que nadie lo supiera. Además, la empresa tenía 128.000 € en costes anuales que nadie revisaba: seguros duplicados, software sin usar, contratos de mantenimiento sobredimensionados y una nómina fantasma de un empleado que se fue hace 4 meses y seguía cobrando.

Javier fue directo: "No abras un quinto gimnasio. Primero haz que los cuatro que tienes funcionen bien. Cuando los números de cada centro estén limpios, hablamos de crecer."

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Empresa del sector fitness y wellness, 52 empleados, Madrid. Facturación: 2.100.000 €/año.

Una cadena de gimnasios que dejó de crecer a ciegas

# De no saber cuánto gana cada gimnasio a tenerlo al céntimo
En 11 meses los 4 centros son rentables. El margen operativo del grupo pasó del 22% al 31%. Los 128.000 € de costes eliminados fueron directos al beneficio sin tocar la operativa ni la experiencia del cliente.
# Un quinto gimnasio, pero esta vez con los números hechos
El fundador ha iniciado el análisis de viabilidad para un quinto centro. Esta vez con modelo financiero, proyección de tesorería a 18 meses y criterios claros de rentabilidad mínima. "Si no sale bien en el Excel, no sale del Excel."

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Una cadena de 4 gimnasios boutique en Madrid facturaba 2.100.000 € pero el fundador no sabía cuánto ganaba cada centro. Tenía una cuenta bancaria conjunta, un gestor que le presentaba las cuentas anuales con 6 meses de retraso y la sensación permanente de que "los números no cuadran pero no sé por qué". Había abierto el cuarto gimnasio 8 meses antes financiándolo con los beneficios de los otros tres, pero desde entonces la tesorería estaba más ajustada de lo habitual.

No estaba en crisis. Pero tampoco tenía control. Y quería abrir un quinto centro.

El análisis inicial reveló que uno de los dos locales tenía un contrato de arrendamiento con cláusula de penalización de 36.000 € por rescisión anticipada. La deuda acumulada con la Seguridad Social superaba los 47.000 € y con proveedores rozaba los 85.000 €. El administrador era avalista personal de una línea de crédito bancaria de 60.000 €.

La decisión no era simple: cerrar un local y mantener el otro (inviable por los números), cerrar los dos asumiendo la penalización y las deudas, o buscar una vía de protección personal antes de ejecutar el cierre.

Javier fue directo: "Los dos locales pierden dinero. Mantener uno es alargar la agonía. Hay que cerrar, pero hay que hacerlo bien para que tú salgas limpio."

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Empresa del sector hostelería, 14 empleados, Barcelona. Facturación: 820.000 €/año.

Una cadena de restauración que supo cerrar a tiempo

# Un cierre limpio en 4 meses y medio
La empresa cerró con todas las obligaciones laborales cumplidas, deudas renegociadas y sin procedimientos judiciales abiertos. El contrato del local con penalización se resolvió con una negociación que redujo la cláusula a 12.000 € pagaderos en 6 meses.
# Un administrador que pudo empezar de nuevo
A los 8 meses del cierre, el antiguo administrador abrió un nuevo negocio en el sector alimentación. Sin deudas personales pendientes, sin cargas del pasado y con una experiencia que, según sus palabras, le enseñó más que los 12 años anteriores.

Close & Move On

He decido cerrar y quiero hacerlo bien de la mano de Close and Move On

El administrador de un grupo con dos restaurantes en Barcelona contactó con Sanbla después de 18 meses de caída progresiva en facturación. Los costes fijos seguían intactos, la tesorería se agotaba y ya acumulaba tres meses de retraso con proveedores y uno con Hacienda. Había intentado renegociar alquileres sin éxito y su gestoría le recomendó "aguantar un poco más".

Cuando llegó a Sanbla, su pregunta no era si cerrar. Era cómo cerrar sin que le persiguieran las deudas personalmente.

El padre quería volver y "arreglarlo como siempre". El hijo quería cerrar. La mujer del fundador, socia al 50%, no quería perder la empresa ni su patrimonio personal (era avalista de dos líneas de crédito).

Javier se reunió con los tres. El diagnóstico: la empresa era rentable en su modelo base, pero la obra problemática la había desangrado y la falta de control financiero impedía verlo. "No tenéis que cerrar. Tenéis que dejar de sangrar, renegociar todo y volver a lo que sabéis hacer bien."

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Empresa del sector construcción y reformas, 19 empleados, Madrid sur. Facturación: 1.900.000 €/año.

Una constructora familiar que pasó de deber 600.000 € a ser rentable en 9 meses

# Tesorería estabilizada en 84 días, rentabilidad en 9 meses
La empresa dejó de perder dinero en el mes 3. En el mes 9 recuperó un margen operativo del 18%, en línea con su histórico. La deuda de 612.000 € se está pagando según calendario sin un solo impago.
# Tres generaciones que siguen construyendo
El padre se retiró definitivamente. El hijo dirige la empresa con control financiero real por primera vez en la historia del negocio. La socia canceló uno de los avales personales y el segundo se cancelará cuando termine la refinanciación. Ahora trabajan con Sanbla en CFO On Demand con reunión mensual.

Restaura el control empresarial con Rescue & Recover

Una constructora familiar especializada en reformas de comunidades de vecinos llevaba 25 años operando sin problemas. El fundador se retiró parcialmente en 2022 y dejó la gestión a su hijo, que mantenía la parte técnica impecable pero no controlaba la financiera. En 18 meses la empresa pasó de tener un colchón de 90.000 € en tesorería a deber 612.000 €: 185.000 € a proveedores de material, 120.000 € a Hacienda, 95.000 € a la Seguridad Social, 140.000 € en líneas de crédito bancarias y 72.000 € a subcontratistas.

El detonante fue una obra de 380.000 € donde se presupuestó mal el coste real. La obra se comió todo el margen de las otras 6 en ejecución. Pero nadie lo vio hasta que no hubo caja para pagar las nóminas del mes.

El diagnóstico de Sanbla reveló que la empresa era viable pero estaba asfixiada por su propio crecimiento. El problema no era el mercado ni el producto: era la estructura. Habían pasado de 18 a 31 empleados sin ajustar procesos, tenían 3 rutas deficitarias que nadie había analizado y un margen bruto que se había erosionado del 34% al 22% por concesiones de precio para ganar volumen.

Javier puso sobre la mesa tres escenarios. El primero: cerrar las rutas deficitarias, renegociar toda la deuda y reestructurar el equipo (8 despidos). El segundo: mantener estructura y buscar financiación puente (peligroso). El tercero: vender parte de la cartera de clientes a un competidor. La recomendación fue clara: escenario uno, sin dudas.

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Empresa del sector distribución alimentaria, 31 empleados, Levante. Facturación: 2.800.000 €/año.

Una distribuidora de alimentación al borde del concurso que recuperó el control en 90 días

# De la asfixia al control en menos de 3 meses
La empresa dejó de perder dinero en el mes 2. En el mes 4 volvió a generar caja positiva. Las 9 rutas operativas resultaron más rentables que las 12 anteriores porque se eliminó el lastre.
# Un negocio familiar que sigue en marcha
Un año después, la distribuidora factura 2.100.000 € (menos que antes, pero con un margen del 31% frente al 22% del momento de crisis). El administrador mantuvo los 23 empleos restantes y por primera vez en su carrera tiene un cuadro de mando financiero mensual. Ahora trabaja con Sanbla en CFO On Demand.

Una distribuidora de alimentación para hostelería en la zona de Levante había crecido un 40% en dos años tras el rebote post-COVID. Pero el crecimiento fue desordenado: más rutas, más empleados, más stock, más flota. La facturación subía pero la tesorería desaparecía. Cuando contactaron con Sanbla, llevaban 2 meses sin poder pagar a su principal proveedor de fresco (142.000 € acumulados), tenían 3 cuotas atrasadas del renting de flota (38.000 €) y un descuento comercial con el banco al límite.

El administrador, segunda generación del negocio familiar, nunca había vivido una situación así. Su padre le decía que aguantara. Su mujer, que cerrara. Él no sabía qué hacer.

El análisis financiero de Sanbla reveló que de las 22 rutas activas, 7 operaban por debajo del punto de equilibrio. La empresa facturaba 2.400.000 € pero su margen neto real era del 3,1% (no del 12% que el fundador creía). La diferencia: costes ocultos de mantenimiento, siniestralidad no asegurada, horas extra no presupuestadas y una estructura administrativa duplicada.

Javier le dijo: "Facturas mucho pero ganas poco. Antes de firmar ese contrato nuevo, necesitamos saber exactamente cuánto te cuesta cada kilómetro y cada entrega. Si no, vas a crecer hasta quebrar."

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Empresa del sector logística y transporte, 28 empleados, Baix Llobregat. Facturación: 3.400.000 €/año.

Una empresa de logística que creció un 40% sin perder el control

# De facturar mucho a ganar bien
En 14 meses la empresa pasó de 2.400.000 € a 3.400.000 € de facturación. Pero lo importante no fue el crecimiento: fue que el margen neto pasó del 3,1% al 9,3%. Cada euro nuevo de facturación se convirtió en beneficio real, no en volumen vacío.
# Un empresario que ahora decide con datos
El fundador dejó de tomar decisiones por intuición. En los últimos 14 meses ha rechazado 2 contratos que parecían buenos pero los números no cuadraban, y ha aceptado 3 que sí encajaban. "Antes habría dicho que sí a todo. Ahora sé decir que no, y eso es lo que me ha hecho ganar más."

Una empresa de transporte y logística de última milla para ecommerce llevaba 3 años creciendo al 25% anual. El fundador, ex-repartidor que montó la empresa con una furgoneta, había llegado a 28 empleados, 14 vehículos y contratos con 3 marketplaces importantes. Pero crecía sin ver los números reales: no sabía su margen por ruta, no tenía previsión de tesorería y tomaba decisiones de inversión (flota, almacén, personal) basándose en la facturación bruta.

Llegó a Sanbla después de un susto: había firmado un contrato nuevo que exigía 4 furgonetas adicionales (renting de 3.200 €/mes por vehículo) y, al calcular bien, descubrió que el margen del contrato no cubría el coste. Estaba a punto de perder dinero por crecer.

El análisis de Sanbla confirmó su intuición: la oferta informal era a 2,1x EBITDA, muy por debajo del rango habitual en su sector (4-5x). El problema no era la empresa: era cómo se presentaba. Los estados financieros mezclaban gastos personales del fundador con gastos de empresa, no había EBITDA ajustado, la dependencia del fundador no estaba documentada y no existía un cuaderno de venta profesional.

Javier le dijo: "Tu empresa vale más del doble de lo que te han ofrecido. Pero para conseguirlo necesitamos 4-5 meses de preparación antes de salir al mercado. Si tienes paciencia, te compensa."

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Empresa del sector packaging industrial, 35 empleados, Vallès Oriental. Facturación: 4.200.000 €/año.

Una empresa de packaging que se vendió por el doble de lo que le ofrecían

# De 1,2M a 2,6M: el precio de hacer las cosas bien
La diferencia entre la oferta informal inicial y el precio final de venta fue de 1.466.000 €. Los 5 meses de preparación se tradujeron en más del doble de valor. Los 35 empleados mantuvieron sus puestos como condición del acuerdo.
# Una salida con orgullo
El fundador permaneció 12 meses como asesor del nuevo equipo directivo. Cobró el earn-out completo porque los objetivos se cumplieron. Hoy está jubilado, sin compromisos pendientes y con la certeza de que 28 años de trabajo se valoraron correctamente.

El fundador de una empresa de packaging industrial para alimentación llevaba 28 años al frente del negocio. A sus 61 años, sin sucesión familiar y con un equipo que funcionaba de forma autónoma, decidió que era el momento de vender. Antes de llegar a Sanbla, ya había recibido una oferta informal de un competidor: 1.200.000 € por el 100% de la empresa. Su gestor le dijo que era "un buen precio".

El fundador no estaba convencido. "He montado esto desde cero, facturo más de 4 millones y me ofrecen menos de lo que vale mi maquinaria."

La nave industrial era de alquiler con 4 años de contrato pendiente y una cláusula de penalización equivalente a 18 meses de renta (126.000 €). La maquinaria estaba parcialmente financiada: dos leasings activos con valor residual pendiente de 43.000 €. Los ERE en el sector tenían precedentes conflictivos en la comarca y varios empleados llevaban más de 15 años en la empresa.

Javier planteó un camino que nadie le había propuesto: liquidar la maquinaria antes del cierre formal, usar ese ingreso para cubrir las liquidaciones laborales, y negociar simultáneamente la rescisión del alquiler y la cancelación de los leasings. Todo en paralelo, no en secuencia.

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Empresa del sector metalúrgico, 23 empleados, Vallès Occidental. Facturación: 1.400.000 €/año.

Una empresa industrial que cerró protegiendo 30 años de trabajo

# Cierre completo en menos de 6 meses
La empresa cerró con todas las deudas resueltas o renegociadas, sin procedimientos judiciales y con la totalidad de empleados liquidados correctamente. El propietario de la nave aceptó una penalización reducida al ver que la alternativa era un concurso donde cobraría menos.
# Una jubilación sin sobresaltos
El fundador inició su jubilación 7 meses después de contactar con Sanbla. Sin deudas, sin avales pendientes y con la tranquilidad de que 30 años de trabajo no terminaron en un juzgado.

Un empresario de 62 años, fundador de un taller de mecanizado industrial, llevaba tres décadas fabricando piezas para automoción. La pérdida progresiva de dos clientes que representaban el 55% de su facturación dejó la empresa en situación inviable en menos de un año. Tenía 23 empleados, un préstamo ICO de 120.000 € del que era avalista personal y deudas acumuladas con proveedores por 67.000 €.

Su gestor le decía que buscara nuevos clientes. Su abogado le hablaba de concurso. Él solo quería cerrar bien y jubilarse sin que le embargaran la casa.

Antes de hablar de comprar, Javier puso orden en casa. El análisis reveló que la empresa tenía un margen neto del 8% pero con una dispersión enorme: proyectos de eficiencia energética al 22% de margen junto a proyectos de mantenimiento industrial al 2%. El fundador dedicaba el mismo esfuerzo a ambos tipos sin distinguir. Además, los costes de estructura habían crecido un 34% en 3 años sin que la facturación subiera proporcionalmente.

"Antes de comprar un competidor, tienes que saber exactamente cuánto ganas, con qué y por qué. Si compras ahora, multiplicas el desorden por dos."

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Empresa del sector ingeniería industrial, 16 empleados, Bilbao. Facturación: 1.600.000 €/año.

Una ingeniería que profesionalizó su gestión para dar el salto

# De ingeniero a empresario con control
En 18 meses la empresa pasó de 1.200.000 € a 1.600.000 € de facturación (integración incluida), con un margen neto del 14% frente al 8% anterior. Los 12 KPIs mensuales son ahora la herramienta principal de decisión del fundador.
# Una adquisición ejecutada con criterio
El competidor comprado se integró en 3 meses. Se mantuvieron los 4 empleados clave, se reasignaron 2 y se fusionaron las carteras de clientes. El fundador reconoce que sin los 10 meses previos de orden financiero, "habría comprado a ciegas y probablemente habría sido un desastre".

Una ingeniería especializada en proyectos de eficiencia energética para industria llevaba 12 años creciendo de forma orgánica. El fundador, ingeniero de formación, dirigía la empresa desde lo técnico: proyectos impecables, clientes satisfechos, equipo sólido. Pero la gestión financiera era reactiva: facturaba, pagaba y lo que sobraba al final del año era el beneficio. No tenía presupuesto anual, ni previsión de tesorería, ni sabía cuál era su proyecto más rentable.

Contactó con Sanbla porque un competidor más pequeño estaba en venta y quería comprarlo, pero no sabía si podía permitírselo financieramente ni cómo estructurar la operación.

Sanbla analizó la oferta recibida y confirmó que el precio era un 25% por debajo del valor real de la clínica. El grupo comprador estaba haciendo ofertas agresivas a clínicas independientes aprovechando que la mayoría no tenían asesoría financiera para negociar.

Javier propuso rechazar la oferta y abrir un proceso de venta controlado: "Tu clínica es rentable, tiene reputación y un equipo estable. No necesitas vender al primero que llame. Necesitas encontrar al comprador que valore lo que has construido."

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Empresa del sector salud veterinaria, 12 empleados, Barcelona ciudad. Facturación: 1.100.000 €/año.

Una clínica veterinaria que encontró al comprador correcto en 7 meses

# La oferta correcta, no la primera
El proceso fue más largo que si hubiera aceptado la primera oferta (7 meses frente a cierre inmediato). Pero la diferencia en precio fue del 35% y las condiciones protegieron todo lo que la fundadora valoraba: equipo, marca y filosofía del centro.
# Una clínica que sigue siendo la misma
Un año después, la clínica opera con el mismo equipo, la misma marca y el nuevo propietario ha ampliado el horario de atención. La fundadora se retiró sin permanencia obligada y colabora puntualmente como veterinaria especialista en casos complejos, por elección, no por contrato.

Una veterinaria de referencia en un barrio de Barcelona, fundada hace 18 años por una pareja de veterinarios, recibió una oferta no solicitada de un grupo de clínicas veterinarias que estaba comprando centros en toda España. La oferta era agresiva en precio pero incluía condiciones que la fundadora no aceptaba: permanencia obligada de 5 años, cambio de marca y posibilidad de reducir personal.

La fundadora quería vender, pero no a cualquier precio ni a cualquiera. "He construido esto con mi equipo. No voy a dejar que lo desmonte un fondo para poner su nombre en la puerta."

La decisión no era obvia. Tenían un producto terminado, un pequeño portfolio de clientes (12 cuentas activas con MRR de 4.200 €) y la tentación de buscar una ronda de inversión o un comprador. Uno de los socios quería pivotar. El otro quería cerrar limpio.

Javier analizó los números y fue claro: "Con este burn rate y este MRR, una ronda tardaría más de lo que vuestra tesorería aguanta. Y un comprador para un SaaS con este ARR no va a pagar lo que necesitáis. La mejor decisión es cerrar ahora, mientras podéis pagar a todos y salir sin deudas."

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Empresa del sector tecnología SaaS, 8 empleados, Madrid. Facturación: 310.000 €/año.

Una startup tecnológica que supo parar antes del desastre

# Un cierre en 3 meses, limpio y sin ruido
La empresa cerró antes de entrar en números rojos. Todos los empleados cobraron sus liquidaciones completas, los clientes fueron migrados sin incidencias y la línea de crédito se canceló sin coste adicional.
# Dos socios que pudieron volver a empezar
Un socio se incorporó como CTO en otra startup 3 meses después. El otro lanzó un nuevo proyecto en el sector proptech 6 meses más tarde, esta vez con estructura financiera desde el día uno. Ninguno de los dos arrastró deudas ni compromisos del cierre.

He decido cerrar y quiero hacerlo bien con Close and Move On

Dos socios fundadores de una plataforma SaaS para el sector inmobiliario llevaban 14 meses quemando caja sin alcanzar el break even. Habían invertido 180.000 € de capital propio entre los dos, tenían una línea de crédito de 50.000 € con aval personal compartido y 8 empleados con contratos indefinidos. El producto funcionaba técnicamente pero el mercado no respondía al ritmo necesario.

No estaban en crisis financiera todavía, pero los números no mentían: en 4-5 meses se quedarían sin tesorería. Vinieron a Sanbla no porque estuvieran al borde, sino porque no querían llegar al borde.

Sanbla le presentó 7 empresas del catálogo que encajaban con su perfil y capacidad de inversión. Después de un análisis preliminar de las 7, se preseleccionaron 2 para due diligence: la empresa de limpieza industrial original y una empresa de mantenimiento de instalaciones.

La de mantenimiento se descartó en la due diligence: tenía un contrato con un cliente público que representaba el 60% de su facturación y vencía en 8 meses sin garantía de renovación. La de limpieza industrial pasó todos los filtros: cartera diversificada (ningún cliente superior al 15%), equipo operativo estable, márgenes saludables y un propietario que se retiraba por edad.

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Comprador perfil ejecutivo, sector servicios de limpieza industrial, Zona Franca Barcelona. Operación: 420.000 €.

Un directivo que dejó la multinacional para comprar su propia empresa

# De directivo a empresario en 4 meses
La operación se cerró sin sorpresas. Los 18 empleados se mantuvieron íntegramente, los contratos continuaron sin interrupción y la transición con el antiguo propietario fue fluida. El comprador asumió la dirección operativa desde el día uno con el soporte financiero de Sanbla.
# Un primer año con los deberes hechos
12 meses después de la compra, la empresa ha crecido un 12% en facturación, ha incorporado 3 nuevos contratos y ha renovado el 100% de la cartera heredada. El nuevo propietario trabaja con Sanbla en CFO On Demand desde el cierre de la operación.

Para dueños que quieren adquirir una empresa y no quieren equivocarse en una decisión crítica.

Strategic Acquisition

Quiero comprar una empresa de forma segura

Para quienes quieren adquirir una empresa y no quieren equivocarse en una decisión crítica.

Un directivo de 47 años con 20 años de carrera en multinacionales del sector servicios decidió dar el salto al emprendimiento. No quería empezar de cero: buscaba una empresa en funcionamiento que pudiera comprar, optimizar y escalar con su experiencia en gestión. Tenía 300.000 € de capital propio y acceso a financiación bancaria complementaria.

Llegó a Sanbla a través del catálogo de empresas en venta. Había visto una empresa de limpieza industrial que le interesaba pero no tenía experiencia en operaciones de compraventa ni sabía cómo evaluar si era una buena oportunidad o una trampa.

Sanbla analizó 3 opciones de adquisición en el sector (el competidor directo más otras 2 empresas disponibles). El competidor directo era la mejor opción por complementariedad de rutas, pero el análisis financiero reveló problemas: deuda oculta con la Seguridad Social de 45.000 €, 3 vehículos de la flota con leasings por encima de valor de mercado y 6 empleados con antigüedad superior a 10 años (coste de despido alto si había que ajustar plantilla).

Javier planteó: "Es una buena compra, pero no al precio que piden. Con estos números, el precio tiene que bajar un 20% y la estructura de pago tiene que protegerte si la integración no funciona como esperamos."

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Un empresario del sector alimentación que compró su competidor sin arriesgar su empresa

# Una compra que pagó por sí misma en 14 meses
La empresa combinada factura 2.300.000 € con 40 empleados y un margen operativo 4 puntos por encima del que tenía la empresa compradora sola. El ahorro en logística y la eliminación de competencia directa compensaron la inversión en menos de año y medio.
# Crecer comprando, no apostando
El empresario reconoce que sin la due diligence habría pagado 190.000 € de más y habría heredado una deuda que no conocía. Actualmente trabaja con Sanbla en CFO On Demand para la gestión financiera de la empresa combinada.

El propietario de una distribuidora de alimentación ecológica en Girona (26 empleados, 1.800.000 € de facturación) quería crecer pero no tenía capacidad para abrir nuevas rutas desde cero. Un competidor directo más pequeño (14 empleados, 750.000 € de facturación) estaba en dificultades y circulaban rumores de que buscaba comprador.

El empresario quería actuar rápido pero no sabía cuánto valía la empresa, qué riesgos ocultos podía tener ni cómo financiar la operación sin comprometer su propia tesorería.

Sanbla analizó el taller de Reus que el comprador había encontrado. La due diligence reveló un problema grave: el propietario había inflado la facturación con trabajos para una empresa vinculada que desaparecería tras la venta. El 35% de los ingresos era ficticio en la práctica. Además, tenía una contingencia laboral no resuelta con un exempleado (demanda por despido improcedente, riesgo estimado: 45.000 €) y el local tenía una inspección medioambiental pendiente con riesgo de sanción (hasta 100.000 €).

Riesgo total oculto: 145.000 €. Más de la mitad del precio que pedían.

Javier fue claro: "Este taller no es lo que parece. Búscalo en otro sitio." El comprador, inicialmente frustrado, aceptó abrir la búsqueda a través del catálogo y la red de partners de Sanbla.

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Comprador grupo familiar del sector automoción, Tarragona. Operación: 290.000 €.

Un grupo familiar que adquirió un taller mecánico para diversificar su negocio

# Una compra limpia después de esquivar una mala
La operación de Valls se cerró sin incidencias. Si el grupo hubiera comprado el taller de Reus, habría pagado más por una empresa con 145.000 € en riesgos ocultos y un 35% de facturación ficticia. La diferencia entre comprar con criterio y comprar por impulso fue, literalmente, la viabilidad de la inversión.
# Tres talleres, un grupo con futuro
El grupo familiar ahora opera 3 centros (2 de chapa y pintura + 1 de mecánica general) con 42 empleados combinados. La diversificación ha reducido la dependencia de aseguradoras del 80% al 55% de la facturación total. Trabajan con Sanbla en CFO On Demand para la gestión financiera consolidada del grupo.

Smart Acquisition

Un grupo familiar propietario de 2 talleres de chapa y pintura en Tarragona quería diversificar comprando un taller de mecánica general. El negocio actual era estable (3.100.000 € de facturación combinada, 34 empleados) pero los márgenes de chapa y pintura se estrechaban por la presión de las aseguradoras y querían una línea de negocio complementaria menos dependiente de siniestros.

El hijo mayor, que dirigía la operación, buscó por su cuenta en portales de compraventa de empresas y encontró un taller en Reus que "parecía perfecto". Antes de hacer una oferta, su asesor fiscal le recomendó hablar con Sanbla.

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