Una constructora familiar especializada en reformas de comunidades de vecinos llevaba 25 años operando sin problemas. El fundador se retiró parcialmente en 2022 y dejó la gestión a su hijo, que mantenía la parte técnica impecable pero no controlaba la financiera. En 18 meses la empresa pasó de tener un colchón de 90.000 € en tesorería a deber 612.000 €: 185.000 € a proveedores de material, 120.000 € a Hacienda, 95.000 € a la Seguridad Social, 140.000 € en líneas de crédito bancarias y 72.000 € a subcontratistas.

El detonante fue una obra de 380.000 € donde se presupuestó mal el coste real. La obra se comió todo el margen de las otras 6 en ejecución. Pero nadie lo vio hasta que no hubo caja para pagar las nóminas del mes.

El padre quería volver y "arreglarlo como siempre". El hijo quería cerrar. La mujer del fundador, socia al 50%, no quería perder la empresa ni su patrimonio personal (era avalista de dos líneas de crédito).

Javier se reunió con los tres. El diagnóstico: la empresa era rentable en su modelo base, pero la obra problemática la había desangrado y la falta de control financiero impedía verlo. "No tenéis que cerrar. Tenéis que dejar de sangrar, renegociar todo y volver a lo que sabéis hacer bien."