Una distribuidora de alimentación para hostelería en la zona de Levante había crecido un 40% en dos años tras el rebote post-COVID. Pero el crecimiento fue desordenado: más rutas, más empleados, más stock, más flota. La facturación subía pero la tesorería desaparecía. Cuando contactaron con Sanbla, llevaban 2 meses sin poder pagar a su principal proveedor de fresco (142.000 € acumulados), tenían 3 cuotas atrasadas del renting de flota (38.000 €) y un descuento comercial con el banco al límite.

El administrador, segunda generación del negocio familiar, nunca había vivido una situación así. Su padre le decía que aguantara. Su mujer, que cerrara. Él no sabía qué hacer.

El diagnóstico de Sanbla reveló que la empresa era viable pero estaba asfixiada por su propio crecimiento. El problema no era el mercado ni el producto: era la estructura. Habían pasado de 18 a 31 empleados sin ajustar procesos, tenían 3 rutas deficitarias que nadie había analizado y un margen bruto que se había erosionado del 34% al 22% por concesiones de precio para ganar volumen.

Javier puso sobre la mesa tres escenarios. El primero: cerrar las rutas deficitarias, renegociar toda la deuda y reestructurar el equipo (8 despidos). El segundo: mantener estructura y buscar financiación puente (peligroso). El tercero: vender parte de la cartera de clientes a un competidor. La recomendación fue clara: escenario uno, sin dudas.