El punto de partida
El operador prestaba servicios de fibra y telefonía en varias provincias. Técnica preparaba los despliegues según cobertura y viabilidad de obra. Comercial estimaba altas. Finanzas seguía inversiones, deuda y caja. Las tres visiones se compartían, pero no se reunían en una ficha comparable antes de aprobar cada zona.
El coste por hogar conectado y la velocidad de captación variaban. Por eso dos despliegues de importe similar podían exigir plazos de recuperación muy distintos. A medida que el plan crecía, esa diferencia importaba más que el número de kilómetros construidos.
La decisión
La dirección adoptó un criterio común para priorizar zonas: coste completo de despliegue y conexión, demanda acreditada, calendario de altas, ingresos recurrentes previstos y caja necesaria hasta recuperar la inversión. El presupuesto global se mantuvo; cambió su distribución.
Qué hicimos
- 01
Comparar zonas con la misma ficha
Se integraron datos de obra, equipos, comercialización y mantenimiento. Cada propuesta incluía inversión inicial, coste por cliente conectable y escenarios de captación. Se distinguieron reservas firmes de estimaciones comerciales.
- 02
Llevar la inversión a una previsión de caja
La previsión mensual incorporó pagos de obra, cuotas de financiación y entrada progresiva de abonados. Los escenarios mostraron qué ocurría si las altas llegaban más despacio de lo previsto.
- 03
Revisar el plan cada trimestre
Técnica, comercial y finanzas contrastaron las altas reales con las previstas. Las zonas sin demanda suficiente se aplazaron y el presupuesto disponible se destinó a despliegues con solicitudes confirmadas. La revisión evitó tratar el plan anual como una lista fija.
El resultado
La empresa reasignó 1,4 M€ de su plan anual de inversión a zonas con demanda confirmada. No aumentó el presupuesto total. El cambio redujo la parte de la inversión comprometida en áreas cuya captación seguía siendo incierta y dio a dirección una base común para aprobar los siguientes despliegues.
La cifra expresa inversión redistribuida, no un ahorro ni ingresos obtenidos. El retorno se sigue durante la vida de la red y depende de las altas y costes reales posteriores.
El calendario de pagos y cobros de una expansión debe verse antes de comprometer la inversión. Puede ampliarse en cómo preparar una previsión de tesorería.
- Facturación de referencia
- 21 M€ en 2024.
- Plantilla de referencia
- 135 personas a comienzos de 2025.
- Inversión reasignada
- 1,4 M€ del plan anual.
- Presupuesto total del plan
- Sin aumento por esta decisión.
Servicio
Si tu empresa necesita priorizar inversiones y medir su efecto en la caja, conoce la dirección financiera externa. Solicita un diagnóstico para revisar tu plan.
