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Introducción
Puedes tener ventas y beneficio previsto y, aun así, no disponer de caja cuando vence un pago. La previsión de tesorería permite situar los cobros y los pagos en sus fechas para ver cuándo aparece esa necesidad.
Un horizonte de doce meses ayuda a planificar financiación, inversiones y estacionalidad. Si la caja está ajustada, hay que complementarlo con un detalle semanal que muestre lo que ocurre dentro de cada mes. Un saldo positivo a final de mes puede esconder un vencimiento que no se pudo atender dos semanas antes.
Separar resultado y movimiento de dinero
Una venta se registra según las reglas contables y se cobra según el contrato y el comportamiento del cliente. Una inversión se paga en unas fechas, mientras su gasto contable puede distribuirse durante años. El principal de un préstamo sale del banco aunque no sea un gasto de explotación.
Por eso la previsión utiliza el presupuesto, la contabilidad, los contratos y el histórico bancario, pero no copia simplemente la cuenta de resultados. Los convierte en movimientos de caja con fechas e hipótesis identificadas.
Esa distinción también permite entender por qué financiar inversiones largas con deuda a corto puede tensar una empresa rentable.
Los datos que necesitas reunir
Parte de los saldos conciliados de las cuentas bancarias en una fecha concreta. Distingue dinero disponible, saldos restringidos y financiación dispuesta. Los pagos comprometidos deben figurar en su calendario, evitando restarlos del saldo inicial y contarlos de nuevo después.
Añade facturas pendientes de cobro, vencimientos a proveedores, nóminas, obligaciones fiscales, préstamos, alquileres e inversiones previstas. Revisa también pagos anuales o poco frecuentes: seguros, mantenimiento, anticipos y renovaciones.
Las líneas de crédito se muestran por separado con su límite, saldo utilizado y vencimiento. Una renovación pendiente de aprobación no se trata como dinero asegurado.
Cómo montar la primera versión
- Fija la fecha de partida y concilia los saldos bancarios.
- Ordena cobros pendientes por cliente, vencimiento y probabilidad de recuperación.
- Calendariza pagos ya comprometidos y estima los vinculados a la actividad prevista.
- Incorpora impuestos, deuda e inversiones con sus fechas y condiciones.
- Calcula el saldo de cada periodo y el margen de financiación disponible.
- Revisa con administración y dirección las hipótesis que más afectan al resultado.
Las fechas pactadas y las esperadas pueden diferir. Si un cliente se retrasa, conserva el vencimiento contractual y refleja en la previsión una fecha de cobro razonada. Así se distingue lo que debería pagar de lo que se espera recuperar, sin normalizar el retraso como condición acordada.
Un cálculo mensual sencillo
La lógica básica es saldo inicial más cobros menos pagos. Los movimientos de financiación deben identificarse para no confundir caja generada por la actividad con dinero prestado.
| Concepto mensual | Importe |
|---|---|
| Saldo inicial | 40.000 € |
| Cobros previstos | 120.000 € |
| Pagos previstos | -135.000 € |
| Saldo final antes de nueva financiación | 25.000 € |
Si 35.000 euros de esos cobros se retrasaran al mes siguiente, el saldo final sería de -10.000 euros. El escenario muestra una necesidad de caja de 10.000 euros al cierre, pero el máximo requerido durante el mes puede ser mayor. Hay que comprobar las fechas de los pagos y el colchón operativo necesario.
Una previsión no elimina la incertidumbre: la hace visible y permite decidir qué hipótesis hay que contrastar.
El saldo mensual puede ocultar un descubierto
Los mismos 120.000 euros de cobros y 135.000 de pagos pueden repartirse así. Los importes están en euros y no incluyen nueva financiación:
| Semana | Cobros | Pagos | Saldo al terminar |
|---|---|---|---|
| Primera, con 40.000 de saldo inicial | 10.000 | 35.000 | 15.000 |
| Segunda | 15.000 | 40.000 | -10.000 |
| Tercera | 60.000 | 35.000 | 15.000 |
| Cuarta | 35.000 | 25.000 | 25.000 |
El mes termina con 25.000 euros, pero la segunda semana necesita al menos 10.000 adicionales en este nivel de detalle. Los cobros de la tercera no cubren un pago anterior. Al bajar a días, la necesidad máxima puede ser mayor.
Antes de la segunda semana, administración debe contrastar las fechas de cobro y el responsable financiero preparar las alternativas. Gerencia decide qué negociación o financiación puede sostener los pagos. Una línea pendiente de aprobar sigue siendo una alternativa, no un recurso disponible. La acción y su fecha deben constar en la previsión.
Qué escenarios conviene preparar
Mantén un escenario base apoyado en pedidos, contratos y datos disponibles. Añade uno con retrasos de cobro o menor actividad y, cuando sea útil, otro con crecimiento. Cada escenario debe explicar qué cambia y cómo se calcula.
Ganar un contrato puede exigir compras y personal antes de cobrar. Para saber si cabe, incorpora anticipos, costes de arranque y fechas de facturación. La explicación de más ventas y menos caja permite distinguir el dinero que necesita el crecimiento de una pérdida de rentabilidad.
Si los escenarios apuntan a dificultades de pago persistentes, conviene examinar las señales de tensión financiera y, cuando corresponda, la probabilidad de insolvencia.
Cómo mantenerla sin perder el histórico
Cada cierre permite sustituir las previsiones vencidas por movimientos reales y añadir un periodo al final. Guarda la versión anterior: necesitas saber qué se había previsto para poder explicar la desviación.
Separa diferencias de importe y de fecha. Un cobro que pasa de marzo a abril exige revisar la liquidez; un cliente que ya no pagará exige revisar además el importe recuperable y su efecto económico.
La frecuencia depende de la situación. Un negocio estable puede revisar mensualmente el horizonte anual. Con vencimientos próximos o caja ajustada, el seguimiento semanal o diario resulta más adecuado. No hay un número universal de horas para mantenerla.
Convertir la previsión en una reunión de decisiones
La dirección debería revisar qué pagos requieren atención, qué financiación debe prepararse y qué compromisos nuevos puede asumir. Cada medida necesita responsable y fecha: reclamar un cobro, revisar una inversión o preparar una renovación bancaria.
Este seguimiento forma parte de lo que hace un director financiero. La gestoría y administración aportan información esencial; el modelo funciona mejor cuando se acuerda qué entrega cada equipo y cuándo. En la incorporación de un CFO externo, conviene definir desde el inicio las fuentes y quién las actualizará.
La dirección financiera externa de Sanbla organiza esa información para que puedas valorar las decisiones con su efecto en caja. Para empezar, reúne los saldos, los vencimientos y las hipótesis que hoy condicionan los próximos meses.
