Qué es y qué no es
Una previsión de tesorería es una tabla con doce columnas, una por mes, que dice cuánto dinero va a haber en el banco al final de cada uno. Entradas menos salidas, mes a mes, empezando por el saldo de hoy.
No es un presupuesto. El presupuesto dice cuánto se espera facturar y gastar. La previsión dice cuándo se va a cobrar y cuándo se va a pagar, que es otra cosa. Una empresa puede cumplir el presupuesto y quedarse sin caja en octubre porque los cobros de septiembre llegan en diciembre.
Y no es contabilidad. No sigue el criterio de devengo ni distingue entre gasto e inversión. Solo mira dinero que entra y dinero que sale, con la fecha real en que lo hace.
Las cuatro preguntas que contesta
¿Voy a poder pagar las nóminas en cada uno de los próximos doce meses? Es la primera y la única que importa cuando las cosas van justas.
¿Cuándo voy a necesitar financiación, cuánta y durante cuánto tiempo? Con la previsión delante, una empresa sabe en junio que en noviembre va a hacer falta una póliza de 80.000 durante tres meses. Sin ella, lo descubre en noviembre.
¿Puedo permitirme esta inversión, y cuándo? Una máquina de 150.000 cabe o no cabe en la caja según en qué mes se pague y cómo se financie. La previsión lo dice antes de firmar.
¿Cuánto puedo crecer sin ahogarme? Crecer consume caja: más stock, más clientes que tardan en pagar, más nómina antes de que la facturación nueva llegue. La previsión dice cuánto crecimiento aguanta el circulante actual.
Ninguna de esas cuatro preguntas la contesta la cuenta de resultados. Ni el balance. Ni la gestoría.
Qué entra
Saldo inicial. Lo que hay en el banco hoy, sumando cuentas y restando lo que ya está comprometido.
Cobros. Por mes, según el plazo real de pago de cada cliente, no el pactado. Si un cliente paga a 90 aunque el contrato diga 60, se pone a 90.
Pagos a proveedores. Por mes, según los plazos reales.
Nóminas y Seguridad Social. Son fijas y conocidas. Con las pagas extra en el mes que toca.
Impuestos. IVA trimestral, retenciones, pagos a cuenta del impuesto de sociedades. Con sus fechas.
Deuda. Cuotas de préstamos, vencimientos de pólizas, leasings. Con su calendario exacto.
Inversiones previstas. Lo que se sabe que se va a comprar y cuándo.
Estacionalidad. Si el negocio tiene meses fuertes y meses flojos, la previsión los recoge. Un hotel de costa no puede tener la misma columna en agosto que en febrero.
Cómo se monta la primera vez
Se parte de los últimos doce meses reales. El histórico de cobros y pagos dice cómo se comporta la empresa de verdad, mes a mes, y es la base más fiable para proyectar.
Sobre eso se ajusta lo que se sabe que cambia: un cliente nuevo, una subida de precios, una contratación, un préstamo que termina. Y se añade lo que se sabe que viene: el IVA de enero, las pagas de junio y diciembre, la renovación de la póliza en marzo.
El resultado de la primera versión suele tener errores. No importa. La primera versión no sirve para acertar, sirve para tener algo que corregir.
Cómo se mantiene
Cada mes se sustituye la columna prevista por la real y se añade una columna nueva al final, para que siempre haya doce por delante. Es lo que se llama previsión rodante.
Y cada vez que se hace, se mira dónde se falló el mes anterior y por qué. Un cobro que no llegó. Un gasto que no estaba. Ese ejercicio, repetido, es lo que hace que la previsión mejore y que en seis meses acierte con un margen de error razonable.
Lleva entre dos y cuatro horas al mes cuando está montada. Es la mejor inversión de tiempo que puede hacer una dirección.
Lo que aparece cuando se hace
Un distribuidor de material eléctrico que acompañamos crecía al 30 % anual y cada mes iba más justo de caja. Tenía sobre la mesa una ampliación de capital con un socio inversor, ya negociada.
La previsión mostró que el problema no era de rentabilidad sino de circulante: cobraba a 94 días y pagaba a 45, y cada euro de crecimiento abría un desfase de cuarenta y nueve días que había que financiar. Con eso claro, el trabajo fue reducir el periodo de cobro. Bajó a 58 días en ocho meses, liberó unos 640.000 euros y la ampliación de capital dejó de hacer falta.
El socio no entró. Sin la previsión, habría entrado, y el desfase habría seguido creciendo con la facturación.
El error más común
Hacerla una vez y guardarla. Una previsión que no se actualiza cada mes es una foto antigua, y en tres meses ya no dice nada.
El segundo error es hacerla optimista. Poner los cobros a la fecha pactada y no a la real, o suponer que las ventas del trimestre que viene serán como las del mejor trimestre del año pasado. Una previsión sirve para anticipar problemas. Si se construye para que no aparezcan, no sirve.
Si tu empresa no tiene una previsión de tesorería a doce meses, todas las decisiones de caja se están tomando a ciegas. Es el primer documento que montamos en cualquier dirección financiera, y el que más veces evita un problema antes de que exista.
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