El punto de partida
El establecimiento tenía 130 habitaciones, restaurante y espacios para reuniones. El verano seguía llenándose, pero la cuenta anual apenas mejoraba. Con el tiempo se habían mantenido horarios de cocina, limpieza y recepción similares durante meses con demandas muy distintas. Algunas tarifas de grupos ocupaban habitaciones sin cubrir el coste completo del servicio.
En 2024 facturó 5,5 M€ y obtuvo 100.000 € de resultado operativo. Había financiado 0,9 M€ de reformas con cuotas concentradas en dieciocho meses y utilizaba la póliza de crédito para atravesar el invierno. No se enfrentaba a un cierre inmediato, pero esa combinación dejaba poco margen para mantener instalaciones o afrontar otro año con costes más altos.
La decisión
Se separó el resultado por temporada y por actividad: alojamiento, restaurante y reuniones. El problema no estaba en abrir durante el invierno, sino en mantener los mismos servicios y condiciones cuando cambiaba la demanda. También se comprobó que la financiación de la reforma vencía antes de que la inversión pudiera generar caja suficiente.
La dirección decidió conservar la apertura anual, adaptar horarios y equipos por temporada, revisar tarifas de grupos y dar más uso rentable a los espacios de reuniones. Negoció un plazo de pago acorde con la vida de la reforma antes de asumir nuevas inversiones.
Qué hicimos
- 01
Medir el año mes a mes
Construimos un resultado mensual por actividad, con costes de personal, energía y compras asignados al servicio que los utilizaba. Añadimos una previsión de caja que distinguía reservas confirmadas de ventas esperadas. Así se vio qué meses y servicios necesitaban otro modo de operar.
- 02
Ajustar servicios sin cerrar el hotel
La empresa cambió horarios de restauración y limpieza según ocupación, revisó contratos de grupos y concentró reuniones en días que antes tenían habitaciones vacías. Reorganizó turnos con el equipo existente. La plantilla media se mantuvo en ochenta personas, aunque cambió la distribución de horas entre temporadas.
- 03
Alinear deuda e inversión
Preparamos con la dirección una propuesta para repartir en cinco años los 0,9 M€ pendientes de la reforma. La entidad aceptó el nuevo calendario. El hotel mantuvo la póliza de crédito como respaldo, con un límite de uso más ajustado a la previsión mensual y seguimiento de cada desvío.
El resultado
En 2025 la facturación fue de 5,7 M€ y el resultado operativo pasó de 100.000 a 460.000 €. La mejora fue de 360.000 €, después de 70.000 € de costes de reorganización. El hotel siguió abierto los doce meses. El uso máximo de la póliza durante el invierno bajó de 800.000 a 420.000 €.
La mejora no dependió de llenar más el verano. Procedió sobre todo de cobrar y organizar de otra forma los meses de menor demanda. A finales de 2025 aún faltaba comprobar si el nuevo calendario comercial mantenía ese margen en otro ejercicio.
La decisión financiera se explica también en cómo detectar deuda a corto plazo para inversiones a largo plazo.
- Resultado operativo
- De 100.000 € en 2024 a 460.000 € en 2025.
- Mejora del resultado
- +360.000 €, después de 70.000 € de costes de reorganización.
- Uso máximo de la póliza en invierno
- De 800.000 a 420.000 €.
- Actividad
- Doce meses de apertura y 80 personas de plantilla media.
Servicio
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