El punto de partida
La empresa combinaba rutas estables con servicios variables para clientes industriales y comerciales. Los responsables de operaciones conocían kilómetros, entregas y esperas. Administración conocía facturas y vencimientos. Las dos lecturas se encontraban al cierre, cuando ya era más difícil discutir una incidencia o revisar condiciones.
La dirección veía las ventas de los principales clientes, pero no siempre el margen que quedaba después del servicio realmente prestado. Algunas facturas se emitían tarde por diferencias sobre entregas, suplementos o documentación. Ninguna incidencia explicaba por sí sola la situación: el volumen de contratos había superado la forma de seguirlos.
La decisión
Se revisaron los contratos principales con ingresos, costes de ruta, servicios adicionales, incidencias y calendario de facturación. Operaciones y administración acordaron un circuito para validar la documentación del servicio antes del cierre de cada periodo. Finanzas añadió una previsión de cobros por cliente y vencimiento.
La dirección decidió revisar condiciones de los contratos con menor contribución y dedicar una reunión semanal a las facturas que no podían emitirse o cobrarse en la fecha prevista.
Qué hicimos
- 01
Medir la contribución por contrato
Se reunieron ingresos y costes directos de transporte, personal y servicios contratados a terceros. Las rutas con variaciones recurrentes se identificaron para revisar precios o forma de prestación. El resultado agregado siguió siendo importante, pero dejó de ser la única referencia.
- 02
Acercar la factura al servicio
Operaciones empezó a validar entregas, esperas y suplementos con administración durante el mes. Las diferencias quedaron asignadas a una persona y una fecha de resolución. Los acuerdos con clientes se documentaron antes de incorporarlos a la previsión de cobro.
- 03
Revisar cobros y caja cada semana
La previsión de tesorería separó facturas emitidas, importes pendientes de validar y cobros previstos. La dirección revisaba los saldos vencidos y el plazo medio de cobro, además de las acciones necesarias con cada cliente relevante.
El resultado
En 12 meses, el plazo medio de cobro bajó de 74 a 62 días. Con ventas anuales comparables a 27 M€, esos 12 días equivalen a cerca de 900.000 € menos en cuentas pendientes de clientes. La empresa mantuvo la revisión de contratos e incidencias para que la mejora no dependiera de una campaña puntual de recobro.
El plazo medio se calculó como saldo medio de clientes dividido por ventas diarias a crédito. La equivalencia de 900.000 € expresa el efecto aproximado sobre ese saldo; no es beneficio ni se suma al margen de los contratos.
El seguimiento económico de cada cuenta se relaciona con cómo calcular la rentabilidad real por cliente.
- Facturación de referencia
- 27 M€ en 2024.
- Plazo medio de cobro
- De 74 a 62 días en 12 meses.
- Diferencia
- 12 días; cerca de 900.000 € menos en saldo de clientes a ventas comparables.
- Seguimiento posterior
- Contratos mensuales, incidencias y cobros semanales.
Servicio
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