La diferencia entre las dos preguntas
Cuánto gano con este producto es una pregunta de compras y de precio. Compras a 10, vendes a 14, ganas 4. El sistema lo calcula solo.
Cuánto gano con este cliente es otra pregunta. Ese cliente compra el producto de 14, pero pide poco y a menudo, está lejos, tarda 90 días en pagar y llama tres veces por semana a administración. Nada de eso está en el margen del producto. Y todo eso cuesta dinero.
Un cliente puede comprar productos con un 40 % de margen y tener, él, un margen negativo. Y una empresa puede tener márgenes de producto excelentes y una cartera de clientes que no gana dinero. Es más común de lo que parece, y es invisible si solo se mide por producto.
Qué entra en el coste de servir
Cinco cosas, en distribución y servicios. En fabricación cambia el detalle pero no la lógica.
Frecuencia. Cuántas veces hay que servir a ese cliente al mes. Cada entrega tiene un coste fijo de preparación, transporte y administración, independiente de lo que lleve.
Importe medio de pedido. Cuánto lleva cada entrega. Un pedido de 800 euros y uno de 150 cuestan casi lo mismo de servir.
Distancia y ruta. Dónde está el cliente respecto a los demás. Uno aislado en una zona mal cubierta cuesta más que uno en el centro de una ruta densa.
Periodo de cobro. Cuánto tarda en pagar. Un cliente a 90 días obliga a financiar tres meses de lo que compra, y esa financiación tiene un coste.
Carga administrativa. Cuánto tiempo consume en gestión, incidencias, devoluciones, reclamaciones. Es la más difícil de medir y la que más sorprende cuando se mide.
Con esas cinco variables, cada cliente tiene un número: lo que cuesta mantenerlo al año. Restado de su margen de producto, es su rentabilidad real.
Lo que aparece la primera vez que se mide
En una cartera de 200 o 300 clientes, casi siempre aparece lo mismo: entre veinte y treinta cuentas que se están sirviendo por debajo de coste, y que juntas suponen entre el 25 y el 35 % de la facturación.
Un mayorista cárnico que acompañamos tenía seis rutas de reparto. Al calcular el coste de servir, dos de ellas operaban por debajo de coste y una tercera estaba en el límite. Dentro de esas rutas, 62 clientes pedían menos de 200 euros por entrega tres veces por semana. Cada una de esas entregas costaba más de lo que dejaba.
La empresa llevaba tres años perdiendo margen y había negociado dos veces con sus proveedores, con mejoras en ambas. Llamaron para preparar una tercera negociación. El problema no estaba en la compra.
Los clientes históricos
Hay un patrón que se repite: los clientes en pérdidas no son los nuevos ni los pequeños. Son los antiguos.
Cuentas de quince o veinte años, con condiciones pactadas por el fundador y nunca revisadas. Piden poco y a menudo porque siempre lo han hecho así. Pagan tarde porque siempre han pagado tarde. Están en zonas que dejaron de ser rentables cuando la ruta cambió. Y nadie los toca porque tienen nombre y tienen historia.
Son las cuentas más difíciles de renegociar emocionalmente y las que más margen devuelven cuando se hace.
Qué se hace con un cliente en pérdidas
No se le despide. Se le plantea una de tres cosas.
Subir el pedido mínimo, para que cada entrega lleve lo suficiente para cubrir su coste. Agrupar en menos entregas semanales, para que el coste fijo de servir se reparta mejor. O ajustar el precio, para cubrir el coste real de lo que se le está dando.
La mayoría acepta alguna de las tres, porque las tres son razonables y el cliente entiende que se le está diciendo la verdad. En el caso del mayorista, de 62 clientes en pérdidas, 41 aceptaron una de las tres opciones.
Con los que no salen en ningún escenario, se cierra la relación con preaviso y ayudándoles a encontrar alternativa. Es la parte difícil. Y es la parte donde muchas empresas se detienen, y siguen sirviendo en pérdidas un año más.
Cómo montarlo sin volverse loco
No hace falta un sistema nuevo. Hace falta cruzar tres cosas que ya existen: el histórico de pedidos por cliente, el histórico de cobros y el mapa de rutas. Con eso, y con una estimación razonable del coste de cada entrega y de cada hora administrativa, sale una primera aproximación en dos o tres semanas.
No va a ser exacta. No hace falta que lo sea. Lo que hace falta es que separe a los clientes en tres grupos: los que claramente ganan, los que claramente pierden y los que están en el límite. Con eso ya se puede decidir.
Después, el modelo se mantiene: cada alta nueva pasa por él antes de aceptarse, y se revisa cada trimestre. Ese es el momento en que la rentabilidad por cliente deja de ser un análisis y pasa a ser un criterio.
Si tu margen de producto es bueno y el de la empresa no, no busques en la compra. Busca en quién te está costando dinero servir.
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