El punto de partida
La empresa gestionaba ocho clínicas dentales en la provincia de Málaga. Con cada apertura había añadido personal de recepción, coordinación y compras. Las agendas se llenaban de forma desigual: algunos equipos acumulaban horas extra mientras otros tenían huecos. Los materiales se compraban con condiciones distintas y el coste de los servicios centrales se repartía por ingresos, sin comprobar cuánto utilizaba cada centro.
En 2024 la red facturó 8 M€ y obtuvo 0,18 M€ de resultado operativo. No tenía una amenaza inmediata de cierre. El problema era que cada nuevo euro de actividad dejaba menos beneficio del previsto y seguía exigiendo inversión en equipamiento y personal. La dirección necesitaba saber qué parte de la estructura ayudaba a crecer y cuál se había ido duplicando.
La decisión
Se reconstruyó el resultado de cada clínica después de personal, materiales, ocupación de gabinetes y servicios compartidos. Dos centros tenían costes superiores a los que justificaba su actividad; otros absorbían pacientes sin necesitar más gabinetes. La respuesta no era recortar por igual en toda la red.
La dirección decidió mantener los ocho centros, unificar compras y coordinación de agendas, y mover horas profesionales hacia las franjas y centros con más demanda. También pausó nuevas aperturas hasta comprobar que la red existente generaba caja suficiente para financiarlas.
Qué hicimos
- 01
Separar los resultados por centro
Preparamos una cuenta de resultados mensual para cada clínica, con criterios comunes para distribuir costes compartidos. Añadimos ocupación de gabinetes, cancelaciones y margen por tratamiento. La dirección pudo comparar centros con datos equivalentes y dejar de decidir solo por facturación.
- 02
Ordenar agendas, compras y responsabilidades
La empresa centralizó pedidos de material y concentró tareas administrativas repetidas. Coordinó agendas entre centros próximos y ajustó horarios a la demanda observada. Redefinió qué decidía cada responsable de clínica y qué debía resolverse para toda la red. No hubo cierres; la plantilla pasó de 100 a 103 personas al reforzar atención clínica donde faltaba capacidad.
- 03
Poner límites al crecimiento
Revisamos inversión, cuotas de equipamiento y tesorería prevista para los doce meses siguientes. Las nuevas compras quedaron sujetas a la ocupación y al margen de cada centro. La dirección aplazó una apertura que aún no tenía demanda suficiente y mantuvo el seguimiento mensual antes de asumir más costes fijos.
El resultado
En 2025 la facturación llegó a 8,4 M€ y el resultado operativo pasó de 0,18 M€ a 0,68 M€. La mejora fue de 0,5 M€, después de 0,12 M€ de gastos de implantación. Las ocho clínicas siguieron abiertas. Siete cerraron el ejercicio con resultado positivo y la octava alcanzó el equilibrio operativo mensual en el último trimestre.
La empresa ganó capacidad para decidir dónde atender más pacientes sin añadir otro centro. Al cierre de 2025 aún debía comprobar si la clínica que había llegado al equilibrio podía sostenerlo durante un ejercicio completo.
Para entender por qué vender más no siempre mejora el conjunto, consulta dónde se pierde el margen en una pyme.
- Resultado operativo
- De 0,18 M€ en 2024 a 0,68 M€ en 2025.
- Mejora del resultado
- +0,5 M€, después de 0,12 M€ de gastos de implantación.
- Centros
- Ocho abiertos; siete con resultado positivo al cierre de 2025.
- Actividad y plantilla
- De 8 a 8,4 M€ de ventas; de 100 a 103 personas.
Servicio
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