El síntoma que confunde a todo el mundo
Cuando una empresa factura más y gana lo mismo, la primera explicación que aparece siempre es externa. El material ha subido. Los proveedores aprietan. El sector está así.
Y a veces es verdad. Pero en la mayoría de los casos que llegan a nuestra mesa, el margen no se ha ido por ahí. Se ha ido por sitios que la contabilidad no separa, y por eso nadie los ve.
Lo que sigue son los cuatro escondites que más se repiten. No son teoría: son los que hemos encontrado una y otra vez en distribuidoras, talleres, empresas de servicios y cadenas de varios centros.
Primer escondite: el coste de servir
La contabilidad mide margen por producto. Compras a 10, vendes a 14, margen del 40 %. Pero el margen real de un cliente no depende solo de lo que compra. Depende de cuántas veces se le sirve, cuánto pide en cada entrega, dónde está, cuánto tarda en pagar y cuánto tiempo administrativo consume.
Un cliente que pide 200 euros tres veces por semana en una zona mal cubierta por la ruta puede tener un margen de producto del 40 % y un margen real negativo. Y en una cartera de 200 o 300 clientes, suele haber entre veinte y treinta así.
Lo vimos en una distribuidora cárnica que llevaba tres años perdiendo margen mientras negociaba con sus proveedores. Al reconstruir el coste por ruta y por cliente, dos de sus seis rutas operaban por debajo de coste. No era un problema de compra. Era un problema de reparto.
Segundo escondite: la estructura que creció sin que nadie la contara
Cuando una empresa crece, contrata. Un administrativo más, un comercial más, una furgoneta más. Cada decisión, por separado, tiene sentido en el momento en que se toma.
El problema es que nadie suma. Y al cabo de tres o cuatro años, los costes de estructura han crecido un 30 o un 35 % mientras la facturación ha crecido un 15. Esa diferencia es margen que ha desaparecido sin que se haya tomado ninguna decisión mala.
Un ejercicio simple lo pone de manifiesto: coger la partida de gastos de estructura de hace cuatro años y la de hoy, y calcular qué porcentaje de la facturación representaba cada una. Si el porcentaje ha subido, ahí hay una parte del margen.
Tercer escondite: los clientes históricos
En casi todas las pymes con más de quince años hay un grupo de clientes con condiciones pactadas por el fundador, o por el padre del actual director, y nunca revisadas.
Son cuentas con nombre y con historia. Nadie quiere tocarlas. Y suelen concentrar entre el 25 y el 40 % de la facturación.
El coste de ejecutar para esos clientes ha subido cada año. El precio, no. Y como son cuentas antiguas, tampoco se les aplica el análisis de coste de servir del primer punto: se da por hecho que son buenas porque siempre han estado ahí.
En una empresa de instalaciones que trabajamos, los tres clientes principales llevaban siete años con las mismas condiciones. Suponían el 46 % de la facturación. Solo revisar eso recuperó casi dos puntos de margen.
Cuarto escondite: el coste financiero que nadie revisa
Once productos financieros en seis entidades, casi todos a corto plazo y renovándose solos cada año. Nadie ha revisado condiciones en una década. No hay urgencia, así que no hay motivo para mirarlo.
Es un patrón muy frecuente en empresas rentables, precisamente porque son rentables: la deuda se paga y nadie se pregunta si se está pagando cara. En una empresa de fabricación que analizamos, el coste financiero real estaba 2,4 puntos por encima del que la dirección creía, repartido en siete productos con seis entidades distintas.
Concentrar, alargar plazo y sustituir pólizas caras por préstamos baratos no es complicado. Lo difícil es mirarlo cuando no duele.
Por qué no lo ves en la cuenta de resultados
La cuenta de resultados dice cuánto se ha ganado. No dice dónde. Y los cuatro escondites anteriores tienen en común que se ocultan en la agregación: el coste de servir se pierde al mirar el margen por producto, la estructura se pierde al mirar el gasto total, los clientes históricos se pierden entre los demás, y el coste financiero se reparte entre productos que nadie compara.
Para verlos hace falta desagregar: por cliente, por ruta, por línea, por centro, por producto financiero. Es trabajo, pero es trabajo que se hace una vez y después se mantiene.
Qué hacer con esto
Antes de renegociar con el proveedor, antes de subir precios y antes de recortar nada, conviene saber en cuál de los cuatro sitios está el margen que falta. Casi siempre está en dos o tres a la vez, y el orden en que se abordan importa: tocar la deuda antes de saber dónde se pierde el margen es financiar un problema en lugar de resolverlo.
Ese diagnóstico es la primera parte de una reestructuración, y es la parte que decide todo lo demás.
Si tu empresa factura bien y el margen no acompaña, el problema casi nunca es el que parece. Es el que nadie ha medido por separado.
Cómo trabajamos una reestructuración empresarial →