El punto de partida
La empresa fabricaba componentes metálicos en dos plantas. Entre 2022 y 2024, la facturación pasó de 29 a 38 M€. Para atender más pedidos añadió turnos, mandos y controles. Las plantas compraban materiales por separado y la planificación cambiaba a menudo para encajar urgencias.
Cada decisión había resuelto una necesidad concreta, pero su coste conjunto ya no era sostenible. Algunas series cortas dejaban poco margen después de materiales, preparaciones y rechazos. En 2024 la empresa registró una pérdida operativa de 1,6 M€. En 2025 vencían 2,8 M€ de deuda bancaria y la previsión de tesorería mostraba que no podría atender todos los pagos de junio.
La dirección necesitaba revisar la empresa entera: actividad, estructura y calendario de pagos.
La decisión
Se separó el resultado por planta, producto y cliente. Las series pequeñas ocupaban capacidad sin dejar margen suficiente; las compras y parte de la planificación se duplicaban; y la estructura había crecido más rápido que el beneficio. Más volumen no resolvería el problema.
Se valoró concentrar la actividad en una planta, pero el traslado costaba demasiado y comprometía entregas. La dirección mantuvo las dos, les asignó funciones distintas y unificó compras y planificación. También revisó precios y mínimos de pedido. Sobre esos cambios preparó un nuevo calendario para los bancos.
Qué hicimos
- 01
Ver el coste de la empresa completa
Reconstruimos el coste por producto, incluyendo preparaciones, mermas y horas de máquina. Reunimos los gastos de compras, supervisión y administración de ambas plantas y preparamos una previsión de tesorería a trece semanas. La dirección vio qué pedidos dejaban margen y qué costes ya no podía sostener.
- 02
Simplificar producción y estructura
La dirección concentró las series largas en una planta y los trabajos de menor volumen, con precios revisados, en la otra. Unificó compras y planificación. Algunas series dejaron de fabricarse al terminar sus compromisos. Adaptó turnos y equipos: la plantilla pasó de 170 a 156 personas.
- 03
Acordar pagos que la caja pudiera sostener
Presentamos a los bancos un plan de pagos apoyado en la nueva previsión de caja. Aceptaron distribuir en treinta y seis meses los 2,8 M€ que vencían en 2025, sin aumentar el principal. El coste de reorganizar la operación y los equipos fue de 0,4 M€.
El resultado
En 2025 la facturación bajó de 38 a 36 M€ tras dejar trabajos que apenas aportaban margen. El resultado operativo pasó de -1,6 M€ a +0,9 M€, una mejora de 2,5 M€ que incluye los 0,4 M€ de costes de reorganización. Las dos plantas continuaron abiertas y se cumplió el nuevo calendario bancario hasta el cierre del ejercicio.
El acuerdo bancario dio tiempo. La mejora exigió cambiar compras, producción y estructura. Al cierre de 2025 aún había que comprobar si el margen se mantenía durante otro ejercicio completo.
Para entender el criterio detrás de estas decisiones, consulta cómo se combinan margen, deuda y organización en una reestructuración.
- Resultado operativo
- De -1,6 M€ en 2024 a +0,9 M€ en 2025.
- Mejora del resultado
- +2,5 M€, con 0,4 M€ de costes de reorganización incluidos en 2025.
- Deuda con vencimiento en 2025
- 2,8 M€ distribuidos en un calendario de treinta y seis meses.
- Actividad y plantilla
- Dos plantas abiertas; de 170 a 156 personas.
Servicio
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