Lo que la palabra reestructurar ha llegado a significar
En España, reestructurar suena a ERE, a concurso, a bancos. Es una palabra que se asocia a empresas al límite, y por eso muchos empresarios no la usan hasta que ya lo están.
Es un error de vocabulario que sale caro. Reestructurar no es una medida de emergencia: es rediseñar cómo está montada una empresa para que gane lo que debería ganar. Se hace en empresas con problemas y se hace en empresas que van bien y quieren ir mejor. Lo que cambia entre un caso y otro es la urgencia, no el método.
El método tiene tres palancas. Y tiene un orden.
Primera palanca: el margen
Es la que hay que mirar primero, siempre, aunque el problema aparente sea otro.
El margen es la diferencia entre lo que la empresa ingresa y lo que le cuesta producir eso que ingresa. Y en la mayoría de pymes con más de diez años, ese margen se ha ido erosionando por sitios que nadie mide por separado: clientes que se sirven por debajo de coste, líneas de producto que dejaron de ser rentables, precios que no se han revisado desde hace años.
Lo que se toca aquí: política de precios, mix de productos y clientes, condiciones con proveedores, y qué se deja de hacer. Esta última parte es la que más cuesta. Dejar ir a un cliente histórico o cerrar una línea que factura pero no gana es una decisión que la dirección suele posponer años.
Lo que mueve: el margen bruto y el punto de equilibrio. Es decir, cuánto necesita facturar la empresa para no perder dinero.
Segunda palanca: la deuda
Aquí se toca cuánto pesa la deuda, cuándo vence y cuánto cuesta.
En muchas empresas la deuda ha crecido por acumulación: una póliza que se renovó, un préstamo para una máquina, otro para una reforma. Nadie ha mirado el conjunto. Y ese conjunto suele tener tres problemas a la vez: demasiado a corto plazo, demasiado repartido entre entidades y demasiado caro.
Lo que se toca: plazos, carencias, concentración en menos entidades y sustitución de productos caros por baratos. Con el banco, no contra el banco. Un banco al que se le presenta un plan que cuadra acepta alargar plazo con facilidad, porque reduce su riesgo sin costarle dinero.
Lo que mueve: la caja disponible cada mes. Es la palanca de efecto más rápido, y por eso es tan tentador empezar por ella.
Tercera palanca: la estructura
La estructura es cómo está montada la organización: cuánta gente hay, qué hace cada uno, cuántas sociedades existen y por qué, qué procesos se duplican.
En empresas que han crecido rápido, la estructura suele estar montada para un negocio que ya no es el que tienen. En empresas familiares con varias generaciones, suele haber sociedades que se crearon por razones que ya nadie recuerda. En las dos, hay costes fijos que se pagan por inercia.
Lo que se toca: dimensionamiento de equipos, reparto de responsabilidades y estructura societaria. Y aquí conviene ser claro: reestructurar plantilla es a veces necesario, pero casi nunca es lo primero y casi nunca es lo único. Cuando lo es, es señal de que el diagnóstico se ha saltado las otras dos palancas.
Lo que mueve: el coste fijo y la velocidad de decisión.
Por qué el orden no es negociable
Margen, deuda, estructura. En ese orden. Por una razón concreta.
Si se toca la deuda antes de conocer el margen, se está financiando un problema en lugar de resolverlo. La empresa consigue aire, lo gasta en seguir perdiendo margen, y en dos años vuelve a la misma mesa con más deuda y menos opciones. Lo hemos visto muchas veces.
Si se toca la estructura antes de conocer el margen, se recorta a ciegas. Se prescinde de gente que sostenía la parte rentable del negocio y se mantiene la que sostenía la parte que perdía dinero, porque nadie sabía cuál era cuál.
El margen dice dónde está el problema. La deuda dice cuánto tiempo hay para resolverlo. La estructura es lo que se ajusta cuando ya se sabe qué se quiere ser.
Un grupo de clínicas dentales que trabajamos llegó pidiendo más financiación. Estaba convencido de que con otro préstamo aguantaría hasta que las dos clínicas nuevas arrancaran. Los números decían que esas dos clínicas no iban a ser rentables en doce meses, así que otro préstamo era una tirita. Lo que hacía falta era rentabilidad clínica por clínica primero, y con eso en la mano, la refinanciación se consiguió sin problemas.
Cuándo hace falta tocar las tres
Casi siempre. Es raro que un problema de margen no venga acompañado de deuda mal estructurada, porque la deuda se acumuló precisamente para tapar el margen que faltaba. Y es raro que las dos cosas no hayan dejado huella en la estructura.
Lo que cambia entre un caso y otro es el peso de cada palanca. Hay reestructuraciones que son 80 % margen y 20 % deuda. Hay otras donde la estructura societaria es el problema central. El diagnóstico dice cuál es cuál, y ese diagnóstico es lo que una consultora tiene que entregar antes de proponer nada.
Lo que no es una reestructuración
No es un informe con recomendaciones. Una reestructuración implica negociar con el banco, renegociar con clientes y proveedores, sentarse con el equipo y sostener el plan mes a mes hasta que la empresa lo sostiene sola. La parte de diseñarlo es la más corta. La parte de ejecutarlo es donde se decide si funciona.
Y no es cerrar. Reestructurar es lo que se hace para no tener que cerrar. Cuando una reestructuración ya no llega, el instrumento es otro y se llama preconcurso.
Antes de recortar nada, conviene saber en cuál de las tres palancas está el problema. El orden en que se tocan es lo que separa una reestructuración de un recorte.
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