El punto de partida
La empresa instalaba sistemas eléctricos y de climatización en edificios industriales y comerciales. Cada crecimiento de la cartera había llevado a contratar más encargados, personal de obra y apoyo administrativo. Los presupuestos utilizaban costes medios, mientras las horas adicionales, los cambios pedidos por el cliente y los desplazamientos se registraban después.
Al cerrar 2024 facturaba 19 M€, pero había perdido 0,8 M€ en la operación. Seguía aceptando proyectos para mantener ocupados a los equipos. A la vez, cobraba hitos de obra más tarde de lo previsto y debía afrontar 1,9 M€ de vencimientos bancarios en 2025. La previsión de caja mostraba que no podría sostener ambos ritmos sin cambiar la gestión.
La decisión
Se revisaron las obras abiertas y terminadas con el coste real de personal, materiales y subcontratas. El problema estaba repartido: algunos proyectos se habían vendido con poco margen, otros perdían rentabilidad durante la ejecución y la estructura fija se había dimensionado para un volumen que todavía no generaba caja suficiente.
La dirección decidió dejar de presupuestar con promedios, limitar las excepciones comerciales y organizar los equipos según la carga contratada, no según las oportunidades pendientes. La negociación bancaria se hizo sobre ese plan, después de identificar qué obras podían financiar el calendario propuesto.
Qué hicimos
- 01
Medir cada obra mientras seguía abierta
Construimos un seguimiento de margen y caja por proyecto. Separó contrato inicial, cambios aprobados, horas consumidas y cobros pendientes. La dirección empezó a revisar semanalmente las obras que desviaban más recursos y a documentar los cambios antes de ejecutarlos.
- 02
Ajustar equipos y condiciones
La empresa reorganizó encargados y cuadrillas entre proyectos, redujo trabajos subcontratados que podía asumir con recursos propios y revisó precios en nuevas ofertas. Dejó de aceptar obras que no cubrían el coste completo. La plantilla pasó de 145 a 137 personas al terminar contratos y ajustar puestos de estructura.
- 03
Dar tiempo a la caja
Preparamos una previsión a trece semanas y otra mensual para negociar con las entidades. Los bancos distribuyeron en treinta meses los 1,9 M€ que vencían en 2025. El acuerdo no resolvía el margen de las obras, pero permitió ejecutar los cambios sin concentrar todos los pagos en el mismo semestre.
El resultado
En 2025 la facturación fue de 18,2 M€, algo menor que el año anterior. El resultado operativo pasó de -0,8 M€ a +0,6 M€, una mejora de 1,4 M€ que incluye 0,25 M€ de costes de reorganización. Al cierre del ejercicio la empresa cumplía el nuevo calendario bancario y utilizaba el margen previsto por obra para decidir qué trabajos aceptar.
La mejora llegó con menos volumen y una plantilla más pequeña. A finales de 2025 aún quedaba comprobar si los nuevos presupuestos mantenían ese margen durante otro ciclo completo de proyectos.
La revisión de obras se relaciona con una pregunta más amplia: dónde se pierde el margen cuando la facturación crece.
- Resultado operativo
- De -0,8 M€ en 2024 a +0,6 M€ en 2025.
- Mejora del resultado
- +1,4 M€, con 0,25 M€ de costes de reorganización incluidos.
- Vencimientos bancarios de 2025
- 1,9 M€ distribuidos en treinta meses.
- Actividad y plantilla
- De 19 a 18,2 M€ de ventas; de 145 a 137 personas.
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