El punto de partida
La empresa distribuía carne y elaborados a restauración y comercio desde dos almacenes frigoríficos. Había ampliado referencias y aceptado plazos y descuentos distintos para clientes parecidos. Compraba para asegurar disponibilidad, incluso en productos de rotación lenta. Al mismo tiempo, la gestión de los dos almacenes había añadido turnos y movimientos internos.
En 2024 facturó 22 M€ y obtuvo 0,18 M€ de resultado operativo. Las existencias y los saldos pendientes de cobro seguían creciendo, aunque las ventas no dejaban el margen esperado. La empresa utilizaba financiación de corto plazo para sostener ese circulante y debía afrontar 1,3 M€ de vencimientos en 2025. No había una pérdida súbita de actividad: la caja se había ido estrechando con cada campaña.
La decisión
Se revisó el margen por familia y cliente después de mermas, almacenamiento, reparto y plazo de cobro. Parte del volumen servía para mover producto, pero no pagaba el coste de mantenerlo en frío y financiarlo hasta cobrar. También se detectó que los dos almacenes podían compartir compras y planificación sin reducir la cobertura comercial.
La dirección decidió reducir referencias de baja rotación, fijar condiciones comerciales según el coste real del servicio y unificar compras y control de stock. No buscó sustituir cada venta que podía perder. Preparó la negociación bancaria sobre una previsión de caja con menos inventario y cobros más ordenados.
Qué hicimos
- 01
Unir margen y circulante
Construimos un análisis por familia y cliente que incorporaba mermas, días de stock y días de cobro. La dirección pudo distinguir ventas que aportaban margen de ventas que inmovilizaban caja. Preparamos una previsión semanal para compras, cobros y pagos durante los meses de mayor actividad.
- 02
Simplificar compras y almacenes
La empresa unificó pedidos a proveedores y fijó niveles de reposición por producto. Concentró ciertas referencias en un almacén y redujo traslados entre ambos. Revisó descuentos y plazos con clientes cuyo volumen no cubría el coste completo. La plantilla pasó de 65 a 63 personas al adaptar los turnos, sin cerrar ninguno de los almacenes.
- 03
Ajustar el calendario financiero
Presentamos a los bancos el plan de reducción de stock y recuperación de cobros. Los 1,3 M€ de vencimientos de 2025 se distribuyeron en treinta y seis meses. El acuerdo dio margen para ejecutar los cambios, pero el seguimiento del circulante siguió siendo mensual.
El resultado
En 2025 la facturación fue de 21,4 M€, frente a 22 M€ en 2024. El resultado operativo pasó de 0,18 M€ a 0,72 M€, una mejora de 0,54 M€ que incluye 0,15 M€ de costes de reorganización. La necesidad de circulante bajó de 3,6 a 2,7 M€: se liberaron 0,9 M€ al reducir stock y cobrar antes, sin contar esa liberación como beneficio.
Los dos almacenes seguían operando al cierre de 2025. La empresa vendía un poco menos, pero necesitaba menos financiación para hacerlo. Todavía debía comprobar si las nuevas condiciones comerciales mantenían el margen en la siguiente campaña.
El análisis de condiciones comerciales se relaciona con cómo calcular la rentabilidad real por cliente.
- Resultado operativo
- De 0,18 M€ en 2024 a 0,72 M€ en 2025.
- Mejora del resultado
- +0,54 M€, incluidos 0,15 M€ de costes de reorganización.
- Necesidad de circulante
- De 3,6 a 2,7 M€; liberación de 0,9 M€.
- Actividad y plantilla
- Dos almacenes abiertos; de 65 a 63 personas.
Servicio
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