Primeros 90 días con un CFO externo: decisiones y entregables

Introducción

Al incorporar un CFO externo, la primera prioridad es entender qué necesita resolver dirección y qué información puede sostener ese trabajo. Una empresa puede contar con un cierre ordenado; otra necesitará conciliar saldos o atender un vencimiento antes de ampliar sus informes.

Los primeros noventa días permiten plantear un ciclo de incorporación: revisar la base, preparar los análisis prioritarios y empezar a mantenerlos. La secuencia que sigue es orientativa. El calendario real se acuerda según el alcance, los datos disponibles y la capacidad del equipo; no supone un plazo contractual de Sanbla.

Antes de empezar: un encargo que se pueda comprobar

Define qué preguntas deberían quedar mejor resueltas durante el primer ciclo. Puede ser saber cuándo hará falta caja, entender diferencias entre centros o preparar una inversión. Esos objetivos permiten escoger entregables y comprobar su utilidad.

Acuerda también qué hará administración, qué información aportará la gestoría y quién autorizará las medidas. El reparto entre CFO, gestoría y equipo interno debe evitar solicitudes duplicadas y tareas sin responsable.

El acceso a bancos, contabilidad y archivos se prepara con los permisos adecuados al trabajo. No todas las tareas necesitan capacidad para ejecutar pagos. Dirección debe conocer los accesos concedidos y las facultades que conserva.

Primer mes: saber qué datos merecen confianza

Se revisan cierres recientes, saldos bancarios, cobros pendientes, pagos, deuda y estructura del negocio. La revisión debe cruzar fuentes, no limitarse a recopilar documentos.

Un saldo de clientes puede incluir una factura discutida. El importe de una póliza no siempre coincide con el dinero disponible para disponer. Un contrato firmado puede necesitar recursos antes de generar el primer cobro. Esas diferencias condicionan el análisis posterior.

El mapa de información identifica qué está confirmado, qué necesita contraste y quién puede resolverlo. Si un dato provisional debe utilizarse para una decisión próxima, se presenta con su origen y su efecto en los escenarios.

Qué debería salir de esta etapa

Una lista ordenada de prioridades, las fuentes que se utilizarán y las incidencias relevantes del cierre. También un primer calendario de caja con los compromisos conocidos, suficiente para detectar asuntos que no pueden esperar.

Si existe una falta inmediata de liquidez, habrá que revisar cobros y pagos con mayor frecuencia. La construcción de un cuadro de mando amplio puede avanzar después o en paralelo, según los recursos disponibles.

Segundo mes: preparar los análisis que faltan

Con una base suficiente se trabaja la previsión de tesorería a doce meses y la rentabilidad al nivel más útil para la empresa. El foco puede estar en centros, proyectos o clientes y su coste de servir.

No hace falta construir todos los análisis a la vez. Si las horas de un proyecto no se registran, habrá que elegir una muestra o corregir ese circuito antes de dar su rentabilidad por conocida. El modelo debe poder mantenerse con la información que el equipo produce.

Conserva el presupuesto aprobado y separa la previsión actualizada. Cambiar la expectativa de ventas puede ser necesario; borrar la anterior impediría entender la desviación que motivó el cambio.

Tercer mes: probar el circuito con decisiones reales

El comité financiero mensual conecta los datos con actuaciones. Para cada asunto se recoge qué se hará, quién responde y cuándo se revisará. La empresa comprueba así si puede mantener la rutina entre reuniones.

En un supuesto ilustrativo, un contrato consume más horas de soporte que las previstas. El análisis financiero puede llevar a revisar el alcance pactado y las incidencias. Comercial y operaciones aportarán lo necesario para comparar opciones; gerencia aprobará el cambio que corresponda.

En la siguiente revisión se comprueba qué se ejecutó, si bajaron las horas y qué ocurrió con el servicio. Tener un informe más preciso ayuda, pero la mejora depende de que la medida se aplique y funcione.

Cómo evaluar el primer ciclo

Revisa si puedes localizar el dato de origen, conocer la próxima necesidad de caja y explicar las desviaciones principales. Comprueba también si las acciones pendientes aparecen con responsable y fecha.

Cuando sigue faltando información, distingue la causa: un proceso sin dueño, una herramienta que no registra el dato o una tarea para la que no hay tiempo. Resolver ese punto puede ser más útil que añadir otro indicador.

La incorporación también permite ajustar el alcance. Quizá haga falta aumentar dedicación o abordar una reestructuración de margen, deuda y organización. Esa ampliación requiere definir el trabajo y sus recursos.

En la dirección financiera externa de Sanbla, la incorporación se plantea desde las necesidades del negocio. Para preparar el comienzo, deja identificadas las decisiones más próximas, las fuentes y las personas que pueden aportar la información.