Pagó el 40 % a dieciocho meses, y solo si los clientes seguían
Alimentación y distribución · Girona · Operación de 650-700 K€ · 35-40 empleados combinados
El punto de partida
El propietario de una distribuidora de alimentación quería crecer y no tenía capacidad para abrir rutas nuevas desde cero.
Un competidor directo, más pequeño, estaba en dificultades y circulaban rumores de que buscaba comprador. La oportunidad era buena: rutas complementarias y clientes en zonas donde él no llegaba.
Quería moverse rápido y no sabía tres cosas. Cuánto valía esa empresa. Qué podía tener escondido. Y cómo pagarla sin comprometer la tesorería de la suya.
El nudo de la decisión
La empresa encajaba. Lo que no encajaba era el precio ni la forma de pagarlo.
La due diligence encontró tres cosas. Una deuda con la Seguridad Social de 45.000 € que no estaba declarada. Tres vehículos de la flota con leasings por encima de su valor de mercado, que suponían 18.000 € anuales de sobrecoste. Y seis empleados con más de diez años de antigüedad, lo que encarecía cualquier ajuste de plantilla que hiciera falta después.
Pero el riesgo mayor no estaba en las cuentas. Estaba en que se compraba una cartera de clientes de un competidor en dificultades, y esos clientes podían no quedarse. Nadie sabía cuántos seguirían con el nuevo propietario, y ese era exactamente el activo que se estaba pagando.
Bajar el precio resolvía lo primero. Lo segundo no se resuelve con precio: se resuelve con estructura. Si una parte del pago depende de que los clientes se queden, el riesgo deja de ser solo del comprador y pasa a compartirse con quien vende.
Qué hicimos
Cómo acabó
La operación se cerró cinco meses después del primer análisis. El ahorro logístico de la integración fue del 23 % en los doce primeros meses.
La empresa combinada tiene un margen operativo cuatro puntos por encima del que tenía la compradora sola. Entre el ahorro en logística y la desaparición de un competidor directo, la inversión se recuperó en menos de año y medio.
La gestión financiera de la empresa combinada continúa con Sanbla, en dirección financiera externa. Sin la due diligence se habrían pagado 190.000 € de más y se habría heredado una deuda que no aparecía en ninguna cuenta. Pero lo que de verdad protegió la operación fue el 40 % aplazado: cuando se compra la cartera de un competidor en dificultades, lo que hay que negociar no es solo cuánto se paga, sino cuándo.
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