Llegó con una empresa en la cabeza y acabó habiendo comparado siete
Servicios de limpieza industrial · Barcelona · Operación de 400-450 K€ · 15-20 empleados
El punto de partida
Un directivo de 47 años, con veinte años de carrera en multinacionales del sector servicios, decidió dar el salto. No quería empezar de cero: buscaba una empresa en marcha que pudiera comprar, ordenar y hacer crecer con su experiencia en gestión.
Tenía 300.000 € de capital propio y acceso a financiación bancaria complementaria.
Llegó con una empresa concreta en el punto de mira, una de limpieza industrial que le había interesado. Lo que no tenía era experiencia en operaciones de compraventa ni forma de saber si aquello era una buena oportunidad o una trampa.
El nudo de la decisión
El problema no era la empresa que había visto. Era que no tenía con qué compararla.
Comprar la primera que gusta es el error más común en una primera adquisición: sin referencias, cualquier precio parece razonable y cualquier riesgo parece asumible.
Se le presentaron siete empresas que encajaban con su perfil y su capacidad. Cinco cayeron en el análisis preliminar: dos por tamaño excesivo, una por sector y dos por su situación financiera. Quedaron dos finalistas, y una de ellas era la que él traía.
En la due diligence, la otra finalista —una empresa de mantenimiento de instalaciones— se descartó. Tenía un contrato con un cliente público que suponía el 60 % de su facturación y vencía en ocho meses, sin garantía de renovación. Sobre el papel era una empresa rentable; en la práctica, se estaba comprando la esperanza de que un concurso público se renovara.
La de limpieza industrial pasó todos los filtros: ningún cliente por encima del 15 % de la facturación, equipo operativo estable, márgenes en línea con el sector y un propietario que se retiraba por edad.
Qué hicimos
Cómo acabó
La operación se cerró en cuatro meses desde el primer contacto, sin sorpresas en la firma. La plantilla se mantuvo íntegra, los contratos continuaron sin interrupción y el comprador asumió la dirección operativa desde el primer día.
La empresa ha crecido un 12 % en facturación, ha incorporado tres contratos nuevos y ha renovado toda la cartera heredada. La relación continúa como dirección financiera externa, con comité mensual. Lo que más peso tuvo en ese primer año no fue la empresa que se compró: fue la que no se compró. El contrato público que sostenía a la otra finalista no se renovó.
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