Tenía dos años por delante y decidió no esperar a tenerlos encima
Artes gráficas · Madrid · 5-5,5 M€ de facturación · 40-45 empleados
El punto de partida
Una imprenta de artes gráficas con treinta años de historia, especializada en packaging y etiquetaje para alimentación y cosmética.
Cuatro años antes había invertido 2,8 millones en renovar la maquinaria de impresión digital, financiados con préstamo a siete años. La inversión fue acertada: la empresa entró en segmentos a los que antes no llegaba y la facturación creció.
Lo que no acompañó fue el margen. La competencia de imprentas del este de Europa presionó los precios a la baja en el segmento estándar, que seguía siendo el 55 % del volumen, y el margen bruto cayó cuatro puntos en tres ejercicios.
Todo estaba al corriente: bancos, proveedores, administraciones. Pero la proyección de tesorería a treinta y seis meses, que se hacía cada trimestre, mostraba que en torno al mes veinte la cuota del préstamo dejaba de ser sostenible con el margen actual.
Llamaron con esa proyección en la mano.
El nudo de la decisión
No había un problema. Había una previsión.
La empresa podía atender sus obligaciones ese año y el siguiente. Lo que no podía era atender las que vencían dentro de dos años si el margen se mantenía donde estaba. Y no había ningún motivo para pensar que fuera a mejorar solo: la presión de precios en el segmento estándar era estructural, no coyuntural.
Aquí es donde la mayoría de empresarios espera, y es el error que sale caro. Esperar significa llegar a la negociación cuando el problema ya es visible para el banco, y en ese momento la conversación cambia de naturaleza.
La ley permite comunicar en probabilidad de insolvencia, que es exactamente esto: cuando resulta previsible que en los próximos dos años no se podrán atender las obligaciones con regularidad. No hace falta haber dejado de pagar. No hace falta ni estar cerca.
Y comunicar en esa situación tiene una consecuencia que se entiende bien poniéndose en el lugar del banco. Un cliente que llega con dos años de antelación, al corriente de todo y con una proyección hecha, no está pidiendo que le perdonen deuda: está pidiendo reordenar el calendario para no llegar nunca a pedirlo. Eso se firma.
Qué hicimos
Cómo acabó
La refinanciación se cerró dos meses después de comunicar, sin quita, sin coste adicional de tipo y sin garantías nuevas más allá de las que ya existían.
La empresa no tuvo un solo impago en ningún momento del proceso. Ni antes, ni durante, ni después.
El peso del segmento estándar ha bajado del 55 % al 41 % y el margen bruto ha recuperado dos de los cuatro puntos perdidos. La proyección de tesorería a treinta y seis meses se sigue haciendo cada trimestre, y es lo que activó todo el proceso. Ninguno de sus clientes ni de sus proveedores supo nunca que hubo un preconcurso.
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