Repartía a 180 clientes y la mitad de las rutas no cubría su coste
Distribución cárnica · Barcelona · 7-8 M€ de facturación · 45-50 empleados
El punto de partida
Un mayorista cárnico de segunda generación que sirve a restauración, carnicerías de barrio y pequeñas cadenas de alimentación. Seis rutas de reparto diarias con frío, obrador propio para despiece y una cartera de unos 180 clientes.
El negocio funcionaba. Sin deuda relevante, sin impagos y con proveedores al día. Lo que no cuadraba era el margen: llevaba tres ejercicios cayendo, de un 12 % a un 9 %, mientras la facturación se mantenía plana.
La dirección lo tenía claro: el precio de la carne había subido y no habían podido repercutirlo entero. Habían renegociado dos veces con los mataderos, con mejoras en ambas, y el margen seguía bajando.
Llamaron para preparar una tercera negociación con proveedores.
El nudo de la decisión
El precio de compra no era el problema. Comprando ya lo estaban haciendo bien.
En distribución de fresco, el margen no se decide en la compra: se decide en el reparto. Y la empresa medía rentabilidad por producto, que es lo que hace todo el mundo, pero no por ruta ni por cliente.
Cuando se reconstruyó el coste real de servir —kilómetros, horas de repartidor, consumo de frío, número de paradas y valor medio de cada entrega— apareció que dos de las seis rutas operaban por debajo de su coste, y una tercera estaba justo en el límite.
No eran rutas malas. Eran rutas que habían ido creciendo a base de aceptar clientes uno a uno durante quince años, sin que nadie mirara el mapa. Había repartidores haciendo cuarenta paradas para entregar el equivalente a lo que otro entregaba en doce.
Y dentro de esas rutas, 62 clientes pedían por debajo de 200 € por entrega, tres veces por semana. Cada una de esas entregas costaba más de lo que dejaba.
Qué hicimos
Cómo acabó
Margen bruto del 9 % al 14,5 % en diez meses, con la facturación un 7 % por debajo. Esa caída era el objetivo: era exactamente la facturación que costaba dinero servir.
Dos repartidores pasaron de reparto a almacén y obrador, donde había más carga tras abrir la maquila. Ninguna baja.
El coste por ruta se revisa cada trimestre y ninguna alta nueva entra sin pasar por él. Cinco de los veintiún clientes que se dejaron ir volvieron aceptando el pedido mínimo. Y la maquila, que empezó como aprovechamiento de capacidad ociosa, supone hoy el 6 % de la facturación con el mejor margen de la casa.
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