Quería comprar un competidor y no sabía cuánto ganaba con lo suyo
Ingeniería industrial · Bizkaia · 1,5-2 M€ de facturación · 15-20 empleados
El punto de partida
Una ingeniería especializada en proyectos de eficiencia energética para industria llevaba doce años creciendo de forma orgánica. El fundador, ingeniero de formación, dirigía la empresa desde lo técnico: proyectos impecables, clientes satisfechos y un equipo sólido.
La gestión financiera era reactiva. Se facturaba, se pagaba, y lo que sobraba a final de año era el beneficio. Sin presupuesto anual, sin previsión de tesorería y sin saber cuál de sus proyectos era el más rentable.
Llamó por otra cosa. Un competidor más pequeño estaba en venta, quería comprarlo y no sabía si podía permitírselo ni cómo estructurar la operación.
El nudo de la decisión
La respuesta no era sí o no a la compra. Era que todavía no había información para responder.
El análisis dejó dos cosas encima de la mesa. La primera: el margen neto medio era del 8 %, pero con una dispersión enorme. Los proyectos de eficiencia energética daban un 22 %; los de mantenimiento industrial, un 2 %. El fundador dedicaba el mismo esfuerzo a los dos tipos sin distinguirlos, porque nunca los había medido por separado.
La segunda: los costes de estructura habían crecido un 34 % en tres años sin que la facturación subiera en la misma proporción.
Con esos dos datos, comprar en ese momento no era una operación de crecimiento. Era multiplicar por dos un desorden que ya existía. Y hay una diferencia entre no poder permitirse una compra y no saber si puedes permitírtela: la primera se resuelve con dinero y la segunda con información.
Qué hicimos
Cómo acabó
En dieciocho meses la facturación creció un tercio, integración incluida, y el margen neto pasó del 8 % al 14 %. Los doce indicadores mensuales son ahora la herramienta con la que se decide.
El competidor se integró en tres meses: se mantuvieron los cuatro empleados clave, se reasignaron dos y se fusionaron las carteras de clientes. Lo que hizo posible esa integración no fue la negociación de la compra. Fueron los diez meses anteriores: sin saber qué proyectos daban un 22 % y cuáles un 2 %, no había forma de decidir qué parte del negocio comprado tenía sentido mantener.
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