Sanbla
Caso real · Venta de empresa

Su gestor le dijo que 1,2 millones era un buen precio

Packaging industrial · Barcelona · 4-4,5 M€ de facturación · 30-35 empleados

2,1x → 4,3xMúltiplo de EBITDA
+1.466.000 €Diferencia con la oferta inicial
12 → 5 → 3Compradores contactados, con NDA firmado y con oferta formal
5 mesesDe preparación antes de salir al mercado

El punto de partida

El fundador de una empresa de packaging industrial para alimentación llevaba veintiocho años al frente del negocio. A los 61, sin sucesión familiar y con un equipo que funcionaba de forma autónoma, decidió que era el momento de vender.

Antes de llegar a Sanbla ya tenía una oferta informal sobre la mesa: un competidor le ofrecía 1.200.000 € por el 100 % de la empresa. Su gestor le dijo que era un buen precio.

No estaba convencido. Facturaba más de cuatro millones y le estaban ofreciendo menos de lo que valía su maquinaria.

El nudo de la decisión

Tenía razón, y el análisis lo puso en números. La oferta equivalía a 2,1 veces EBITDA, cuando en su sector el rango habitual está entre cuatro y cinco.

El problema no era la empresa. Era cómo se presentaba.

Los estados financieros mezclaban gastos personales del fundador con gastos de la empresa, así que el beneficio real no se veía. No había un EBITDA ajustado que separara lo uno de lo otro. La dependencia del fundador no estaba documentada en ninguna parte, así que cualquier comprador tenía que asumir lo peor. Y no existía un cuaderno de venta: no había forma de que un comprador serio entendiera el negocio sin sentarse a reconstruirlo él mismo.

Un competidor que se acerca de manera informal sabe todo eso. Sabe que no hay competencia, que el vendedor no tiene referencia de precio y que nadie ha ordenado los números. Por eso las ofertas informales son casi siempre bajas: no es que el comprador sea desleal, es que no tiene ningún motivo para pagar más.

La decisión era si esperar cuatro o cinco meses. Todo lo demás dependía de esa.

Qué hicimos

1
Preparación financieraLimpieza de los estados financieros, ajuste del EBITDA eliminando gastos personales y extraordinarios, modelo de proyección a tres años y valoración. El EBITDA ajustado pasó de 570.000 € a 620.000 €, y esa diferencia es la que multiplica al aplicar el múltiplo.
2
Cuaderno de venta y mapa de compradoresDocumento con la narrativa financiera, operativa y comercial del negocio, del nivel que exige un comprador profesional. Y un mapa de doce compradores potenciales: fondos de inversión, competidores y family offices.
3
Proceso competitivoDe los doce contactados, cinco firmaron acuerdo de confidencialidad y tres presentaron oferta formal. Tener tres ofertas en paralelo es lo que cambia quién marca las condiciones.
4
Negociación y cierreSe cerró con un fondo de inversión a 4,3 veces EBITDA. Con permanencia del equipo directivo de doce meses y un complemento del 5 % del precio condicionado a los objetivos del primer año.

Cómo acabó

La diferencia entre la oferta informal inicial y el precio final fue de 1.466.000 €. Cinco meses de preparación y cuatro de proceso.

Los empleos se mantuvieron como condición del acuerdo.

Un año después

El fundador permaneció doce meses como asesor del nuevo equipo directivo y cobró íntegro el complemento condicionado, porque los objetivos se cumplieron. Hoy está jubilado y sin compromisos pendientes.

El servicio que se utilizóVenta de empresaPreparamos la empresa, filtramos compradores y defendemos el precio hasta la firma. Honorarios sobre el precio conseguido.Ver el servicio →
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