Vender sin quedarse tres años atado
Textil y moda · Barcelona · 2,5-3 M€ de facturación · 20-25 empleados
El punto de partida
Un empresario de segunda generación, en torno a los cincuenta y cinco, quería vender la empresa de confección textil que había heredado para dedicarse a un proyecto propio en otro sector. No había ninguna urgencia detrás: la empresa era rentable, tenía una cartera estable de ocho marcas nacionales y un equipo de producción consolidado.
El problema era otro. Sobre el papel, el 70 % de la relación comercial pasaba por él. Y eso, para cualquier comprador, significa una cosa: si el fundador se va, la cartera se va con él.
El nudo de la decisión
Al revisar cómo funcionaba el negocio de verdad, la dependencia resultó ser aparente. El equipo comercial ya llevaba las cuentas en el día a día; el fundador solo entraba en las renovaciones anuales y en captar clientes nuevos. La empresa no dependía de él tanto como parecía. Lo que pasaba es que nada de eso estaba documentado ni formalizado, así que en una due diligence no habría manera de demostrarlo.
Esa distinción cambió el orden de todo el proceso. No había que vender explicando que la dependencia no era real: había que eliminarla antes de enseñar la empresa a nadie.
El orden era la decisión. Preparar la empresa para que fuera vendible sin él dentro llevaba tres o cuatro meses; salir al mercado antes de eso significaba que le pedirían quedarse tres años y le pagarían menos.
Qué hicimos
Cómo acabó
La operación se cerró a 3,6 veces EBITDA, once meses después de empezar. El fundador no firmó ninguna cláusula de permanencia: solo un periodo de transición voluntario de tres meses para presentar al nuevo propietario a las cuentas principales.
Los cuatro meses de preparación son los que hicieron posible esa condición. Sin ellos, la conversación habría sido otra: precio más bajo y dos o tres años de permanencia obligada, que es exactamente lo que el empresario no quería.
El empresario lanzó su nuevo proyecto cuatro meses después de la firma, con capital propio de la venta. Los empleados mantuvieron sus puestos y dos de ellos fueron promocionados por el nuevo propietario. La empresa sigue operando con las mismas ocho marcas.
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