No venía a preguntar si cerrar, sino cómo salir sin arrastrar las deudas
Hostelería · Barcelona · 0,5-1 M€ de facturación · 10-15 empleados
El punto de partida
El administrador de un grupo con dos restaurantes llegó después de dieciocho meses de caída progresiva en facturación. Los costes fijos seguían intactos, la tesorería se había agotado y acumulaba tres meses de retraso con proveedores y uno con Hacienda.
Había intentado renegociar los alquileres sin éxito, y su gestoría le había recomendado aguantar un poco más.
Su pregunta no era si cerrar. Eso ya lo tenía decidido. Era cómo cerrar sin que las deudas le persiguieran a él.
El nudo de la decisión
El análisis dejó tres cosas sobre la mesa. Uno de los dos locales tenía un contrato de arrendamiento con una penalización de 36.000 € por rescisión anticipada. La deuda con la Seguridad Social superaba los 47.000 € y con proveedores rozaba los 85.000 €. Y el administrador era avalista personal de una línea de crédito de 60.000 €.
Sobre el papel había tres caminos: cerrar un local y mantener el otro, cerrar los dos asumiendo la penalización y las deudas, o trabajar primero la exposición personal y después ejecutar el cierre.
El primero se descartó rápido: los dos locales perdían dinero, así que mantener uno solo alargaba el desgaste. Y el segundo dejaba al administrador expuesto por el aval, que es lo que de verdad estaba en juego.
Cerrar era la decisión correcta. El orden en el que se hicieran las cosas era lo que determinaba si el cierre terminaba con la empresa o le seguía a él durante años.
Qué hicimos
Cómo acabó
La empresa cerró con todas las obligaciones laborales cumplidas, la deuda renegociada y sin procedimientos judiciales abiertos. Ninguna de las liquidaciones acabó en demanda.
El administrador salió sin el aval y sin deuda personal pendiente.
A los ocho meses del cierre abrió un negocio nuevo en el sector de la alimentación, sin cargas del pasado y sin ninguna limitación para volver a administrar.
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